在IC元器件行業(yè)，代理商服務一家大客戶和小客戶的流程基本上一樣。所以同樣的時間投入下，傳統(tǒng)的代理商體系必然會忽略小客戶。但數(shù)以百萬計的中小企業(yè)代表的IC元器件年采購額高達8000億元。無數(shù)創(chuàng)業(yè)者試圖用互聯(lián)網(wǎng)的方式在此掘金，但都成了先烈。2010年康敬偉開始籌備科通芯城時，他對用戶痛點的認識并不新鮮——中小企業(yè)缺乏正品元器件和售后服務是個普遍現(xiàn)象?？稻磦ヒ卜高^先烈們的錯，他試圖把B2C的流程照搬到這門B2B生意上。 但康敬偉成功了。

他的成功邏輯是：第一，深度認識自己。雖然在2005年康敬偉就把科通集團帶到納斯達克了，但他知道自己的DNA不是科通集團所需要的產品方向。他不喜歡賭技術方向;第二，避開BAT?？稻磦?chuàng)立科通芯城時，自知不敵阿里巴巴而沒有選擇黃頁模式，他選擇了阿里巴巴一定不會做的重資產的自營電商。第三，盤活自己的資源。康敬偉先用科通芯城的“免費”模式維持住積攢多年的大客戶關系，然后用大客戶的龐大交易量跟上游拿下?lián)Q貨協(xié)議等條件，再以此樹立的品牌快速獲取中小客戶并匯總其需求向上游要價格。簡言之，大客戶打量小客戶掙錢。第四，深度理解客戶需求。科通芯城商業(yè)模式的施展平臺無法全部放到線上，于是康敬偉放棄了更改客戶習慣的做法，將公司屬性定為O2O。第五，深度理解業(yè)務流、微信、IT系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)之間的關系?？稻磦ハ肭宄藰I(yè)務流的環(huán)節(jié)，將線下團隊的職能定位為服務，微信為公司數(shù)據(jù)庫、IT系統(tǒng)的核心前臺。如此帶來的結果是，機器干了事務性的工作，員工則專心開拓市場、服務客戶，科通芯城成了一個相對而言輕庫存、輕人力，但是生產效率大增的重資產公司。傳統(tǒng)代理商體系下，一個銷售一年只能服務20家客戶，而科通芯城的銷售能服務效率提升數(shù)倍，科通芯城成立僅4年，年營業(yè)額即接近100億元。

本質上，科通芯城是用移動互聯(lián)網(wǎng)的方法和工具在一個紅海市場匯集起海量的中小客戶，在幫助它們運轉得更有效率時，科通芯城也收獲了供應商返點和未來提供高增值服務的可能性。

中國的電子制造業(yè)有300萬家企業(yè)，每年大概要采購兩萬億元的IC元器件，其中大企業(yè)的采購規(guī)模占采購總額的60%。所以華為、聯(lián)想、金立這種大企業(yè)的數(shù)量不超過1%，但原廠或者大分銷商都在干一件事兒：服務大企業(yè)。當你有一個客戶是華為的時候，你哪兒有精力去管小客戶的需求。

那長尾市場去哪兒了?中國有成千上萬的中型貿易商，而且中國每個城市都有個華強北、中關村這樣的電子配套市場。它們或者在大代理商貨多的時候弄點過去分銷，或者向大型EMS工廠買些尾貨。這兩種貨源的供應量都不穩(wěn)定，而且元器件出了問題沒人負責。

我們說那就做一個IC元器件電商平臺。我們就一個賣點：假一賠十。而且客戶在科通芯城采購后，不管是方案設計的問題還是產品質量的問題，我都拍胸脯幫你解決。因為我賣的是微軟、英特爾的東西，出了問題它比我更著急。我們的口號是“你能享受到華為享受到的供應鏈服務”、“華為都相信科通芯城，你也可以相信我”。我們要把華強北、中關村里的貿易商的生意給搶過來。

基于這樣的目標，我們開始研究商業(yè)模式。阿里巴巴是黃頁模式，它們做得是流量生意，收得是廣告費。阿里巴巴不介入交易環(huán)節(jié)，一旦兩端的企業(yè)和商家開始做生意，它們就可以撇開阿里巴巴。

京東是交易模式，它自己買貨，加一定的差價，再賣給客戶。京東模式的第一個好處是客戶的粘度高;第二個是平臺的交易額跟公司的營業(yè)額有關系;第三個是積累出的交易數(shù)據(jù)有很大價值。它不好的地方是公司要備庫存，相對來說重資產，業(yè)務流程也很復雜。

我們還分析了潛在的競爭對手。我當時最擔心的就是阿里巴巴調一個部門來做這個生意，所以我得選阿里巴巴不敢干也不愿意干的事兒。阿里巴巴的DNA是PC互聯(lián)網(wǎng)的流量思維，它不太敢去做交易環(huán)節(jié)，它不太愿意做任何有庫存的事。2012年科通芯城與阿里巴巴的IC元器件頻道合作，我問馬云IC元器件市場夠不夠大，他說足夠大，但他有別的大事要去做。

科通芯城把“客戶怎么來我們這個平臺買東西”作為第一位的目標值。最后我們選擇了比較重資產的京東模式?？仆ㄐ境蔷蛼瓴顑r，交易量起來了去跟供應商要返點，我不要廣告費。如果我有幾百家頂級供應商的幾萬種高端元器件，那總有客戶需要的東西。反過來講供應商也是一樣。

那我們怎么讓自己沒庫存風險?

第一，我們把成千上萬的企業(yè)的訂單匯集在一起給供應商。我們90%的訂單是客戶先給我們下訂單，我們再給供應商下訂單，這樣的話90%的庫存風險就沒有了。

第二，我們利用比較大的交易量跟供應商簽了換貨協(xié)議：我可以把賣不掉的貨換新的來賣。

第三，IC元器件占地小、單價高，科通芯城2013年平均每一單的交易額差不多是十幾萬元，而京東是幾百塊。

過去這三年，我們還是有一點庫存，但它屬于“滾動資金”：今天來，明天就走了。所以對我來講沒風險，我們的庫存等于零。解決庫存講起來容易，但如果沒有很強的用戶基礎和行業(yè)關系，就得虧很多錢才能補足經(jīng)驗。這個錢不是燒流量那種級別的錢，吃錯了一把庫存就能虧掉一千萬美元。

做我們這種生意需要大量的現(xiàn)金流，這怎么解決?

第一，我們公司足夠大，我們讓所有的供應商給我們30天賬期，而我們給大客戶的賬期一般是45-60天，中小企業(yè)客戶一般是COD。

第二，我們在香港每年可以拿到上億美元的銀行貸款，并且年息是非常有競爭力的。

第三，我們基本上沒做過廣告?？仆ㄐ境侵饕强靠诒疇I銷、事件營銷、做活動的方法做品牌。我們在2013新增一個客戶的成本大概是1000美元，但一個新客戶一年平均的交易額是20萬美元。

高風險的事，在我這的風險就沒那么高了。我們沒融過資，也沒燒過錢，成立以來沒虧過本。事實上，我們用輕資產模式干了重資產模式才能做得活兒。

長尾市場很難做成規(guī)模，我們的策略是先從大客戶下手。對于華為、聯(lián)想這些大客戶而言，我們除了給原廠同等價格外，我們還提供更好地服務，這些增值服務包括供應鏈管理，新產品信息以及強大的售后服務體系，而這些所有的服務都是免費的。大客戶很容易就把交易額做起來。目前大客戶貢獻了科通芯城50%的營業(yè)額，它把科通芯城的運營成本降得很低。

對于中小企業(yè)而言，我們有最頂級的供應商體系，其意義在于我們有核心的高端IC元器件資源，這些對于中小企業(yè)都是稀缺資源，而且由于大客戶的規(guī)模效應，產品具有價格優(yōu)勢，又能享受到華為等大客戶才能享受到的服務，自然就可以吸引中小企業(yè)。

對于供應商而言，我們替供應商為客戶提供全方位的售后服務，而供應商自己做服務的成本是遠高于我們，因為我們有規(guī)模效應，除此之外，我們還通過社交媒體平臺幫助供應商推廣新產品和技術，供應商也愿意依托我們的平臺。

我們想用互聯(lián)網(wǎng)的方法去擴大小客戶的數(shù)量。2011年，科通芯城做了一個網(wǎng)站，把所有產品和方案都放上去。我們還模擬線下交易的全流程做了一套工具，希望客戶下訂單、查庫存等環(huán)節(jié)都在線完成。我們想得很好，產品做得也挺好，但是業(yè)績很一般。2011年科通芯城只做了不到1億元。

我們意識到，B2C的那套打法用來做B2B是行不通的。

第一，B2B的應用場景太復雜。企業(yè)要采購元器件，得通過選方案、選產品、談價格、下訂單、確定交貨期、付款、驗收等漫長的過程，其中交易環(huán)節(jié)占得比重比較低。而B2C非常簡單，消費者看好價格，點一下就買，然后等配送就完了。

第二，B2C是消費者從頭到尾一個人決策，而B2B的商業(yè)決策是一群人通過流程做出來的。為什么阿里巴巴干完在線黃頁這件事兒后不往下做?不是他不想做，是B2B的應用場景和業(yè)務流的復雜度太高。不光是我們兩家，不光是我們這個行業(yè)，無窮的先烈都沒做成。

第三，B2B做不成還因為企業(yè)的一些習慣。江浙一代很多商人和小老板不太喜歡坐在電腦前指揮公司，華為員工的電腦不允許接入外網(wǎng)，你怎么做B2B?我看現(xiàn)在做TO B的人中99%還是PC思維。

我們不能用書本上的方法來解決問題，那應該怎么做呢?直到移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后我們才找到感覺。B2B是公司與公司之間的交流，但那也是人與人的交流。一個公司就那么三五個關鍵決策人決定了這個公司的行動。如果能把決策流上的三五個人圈在一起，形成社區(qū)，科通芯城只需要影響到這群關鍵人，我的生意就活了，我就能把他們的采購決策轉化成交易量。我也不需要去找?guī)浊f個粉絲，1萬個企業(yè)的關鍵決策人的數(shù)量可能才5萬人，而這5萬人可能決定了1萬億元的采購額。

要改變客戶的習慣太難了，但如果我們能用一套移動互聯(lián)網(wǎng)或者IT工具，從一個環(huán)節(jié)開始，把B2B的每個環(huán)節(jié)的信息都給它記錄下來，隨時能掌控這些信息的話，就會是很大的進步了。2012年三四月間，我跟張小龍在深圳聊天時，突然意識到微信有可能是我們正在尋找的一個工具。

人人都有一個手機，所以微信把不太上PC互聯(lián)網(wǎng)的那一票傳統(tǒng)行業(yè)的高端人士都囊括進去了。但微信不只是一個通訊工具，我們認為它是移動版的Face book，它是個交互式的終端。我根本不管什么內網(wǎng)，我用微信打進去。從2007年我們就在研究怎么找到Facebook這樣的社交工具幫企業(yè)做營銷，現(xiàn)在科通芯城可以通過微信來掌控整個業(yè)務流程的信息。

但我們不是讓客戶在一夜之間放棄線下搬到線上來。我們先用信息把它的整個業(yè)務流打通，線上的效率比線下高，當客戶嘗到甜頭了，他自己會一步步把業(yè)務環(huán)節(jié)搬到線上去的。這種TO B生意要求的服務形式應該是O2O，一部分流程線上做，一部分流程線下做，效率比以前高就行。很多人都會犯的錯誤是他第一天就想把自己的模式做到最完美，這是不現(xiàn)實的，要學會管理客戶的期望值。

一下子，Sky is open(豁然開朗)，科通芯城通過微信找到了革命性的突破口，而微信也通過科通芯城，找到了一個新的切入點，其實，當時，微信也在探索除了人與人交流之外其它的連接形式，包括人與物，物與物的連接，而科通芯城的想法恰恰和微信的戰(zhàn)略吻合。于是，微信和科通芯城的戰(zhàn)略合作開始了，雙方找到了一個雙贏的方向。

于是，我們以“把微信作為CRM”的思路研發(fā)了公眾賬號“芯云”。芯云是一個傻瓜式的前臺，它的界面很簡單，你在上面輸入關鍵詞或者語音詢問一下，系統(tǒng)會自動回答問題。它的功能就是打穿B2B的交易環(huán)節(jié)。我們找了一百個樣板客戶，得知零庫存是大家最想做到的目標，那到貨時間的準確度就很關鍵。芯云是免費的服務。

客戶除了最怕自己信息滯后外，還最想知道別人在干什么。比如客戶要做手機，那該用誰的指紋識別方案?如果芯云告訴客戶Iphone6的指紋信息是A公司提供的，華為馬上也要采用，你(指創(chuàng)業(yè)家記者)說這對客戶來講有沒有影響?我會告訴你我認為能夠影響你產生采購的信息。

不管是信息還是產品還是服務，你對我都會產生依賴，那我就可以搜集無窮多的數(shù)據(jù)。我們的智能化后臺積累了馬云都沒有的高質量的企業(yè)數(shù)據(jù)，包括設計人員喜歡查什么資料、采購人員喜歡問什么問題等。數(shù)據(jù)越多，我就能更準確的分析行業(yè)狀態(tài)和需求特點。

挺有意思的是，我們絕對不做信息轟炸。“你跟做手機的工程師講冰箱，人家不感興趣;你給做電表的人講汽車，人家也不感興趣。但找對了人，經(jīng)常是你給工程師介紹三個產品，他就會買一個，就嘗試幾十萬美元的采購?！笨稻磦フf，“我們看中微信的就是精準和轉化率。”供應商每天都有想推銷的新產品。他們把信息庫給我，我的工作只干一件事，篩選?？仆ㄐ境呛Y選完了后把有用的信息給需要它的人。我們不會告訴做電表的人手機圈的事。我的后臺能精準定位到客戶是哪個公司，公司做什么產品。我只針對你，一個星期給你一兩條信息。我們這個客戶數(shù)據(jù)庫現(xiàn)在有大概1萬家公司。

信息化帶來的好處越來越精準的管理，最后大家的效率都提高了?？仆ㄐ境乾F(xiàn)在有80%的客戶是通過微信來服務的，我們的內部目標是要在2014年年底之前通過微信服務100%的交易客戶。我們的客戶目前的重復購買率超過90%。

由微信主導商業(yè)模式后，我們的業(yè)績在2012年下半年開始突飛猛漲，當年營業(yè)額大概做到了6億元。2013年的營業(yè)額我們大概做到了40億元。2014年，科通芯城會成為年營收80到100億元級別的公司。2013年我們的凈利潤超過1億元。

大部分人沒搞懂我們的業(yè)績?yōu)槭裁词菨L雪球式的。

第一，科通芯城比很多企業(yè)少了浮躁的心態(tài)。你(指創(chuàng)業(yè)家記者)知道的所有互聯(lián)網(wǎng)應用，我在2000年全做過。我們當時融到錢了，也有很牛的人，但我們的定位非?；靵y，一會想賣產品，一會兒想做服務，結果什么都沒做成。我從中得到的最大教訓就是要把公司的定位想得非常清楚?？仆ㄐ境窃谶@幾年雖然做了很多微調，但商業(yè)模式一點沒改過。我們就掙差價。

第二，IC元器件市場每年2萬億，中小企業(yè)每年采購的就有8000億。我們沒有去創(chuàng)造市場，它一直存在。而這2萬億僅僅是電子制造業(yè)采購市場的一部分，據(jù)易觀國際數(shù)據(jù)顯示，電子制造業(yè)包括硬件，軟件和服務的采購市場近10萬億，這是一個可以和馬云的B2C消費市場同樣大的垂直市場。過去這二十年，互聯(lián)網(wǎng)在傳統(tǒng)行業(yè)之外，創(chuàng)造了一個在政府看來相對非主流的針對消費者的市場，它對實體經(jīng)濟的影響非常有限?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)正在進入國民經(jīng)濟的每一個行業(yè)，每個行業(yè)都可能出現(xiàn)一個BAT。

第三，科通芯城的團隊是“混血”。我們是個是兼具線上推廣和線下交易、服務的平臺，有大概五六百人。其中線上團隊是新建立的，而線下團隊額是經(jīng)過科通集團十幾年熏陶出的完整團隊。如果你要新建線下團隊，得花很多錢，而且創(chuàng)業(yè)者耗不起時間。我們是把十幾年積累下的知識、經(jīng)驗全放到科通芯城上面去了。

第四，科通芯城從創(chuàng)業(yè)第一天起就沒缺過資源。我早就在這個行業(yè)積累起了對別人來講好像是要捧在天上的資源。我賣的模塊或設計方案，現(xiàn)在賣元器件，但客戶都是華為、中興、那幫人。我們的網(wǎng)站上線第一天就把全世界最牛的幾百家公司給拉到線上了。

第五，我們的后臺IT系統(tǒng)都是自己做的，這個才是真正的積累。吸引客戶的不是“芯云”本身，而是它所傳遞的內容，后者才是產品。那個界面人人都可以做，但做成“芯云”的難點在于對業(yè)務流程的理解和對后臺系統(tǒng)的設計。而我們花了十幾年時間把CRM、ERP那一套早就搞通了，我們IT系統(tǒng)的底層軟件都是我們自己寫的。

當科通芯城成功以后，我們一定會被同行當成學習的目標，但別人不一定做得成。做互聯(lián)網(wǎng)流量思維的人一般不太懂怎么做傳統(tǒng)生意。線下的創(chuàng)業(yè)公司不具備我們的資源配置。業(yè)內規(guī)模能跟我們比的美國和臺灣公司對中國互聯(lián)網(wǎng)的理解就是就是“做個網(wǎng)站，賣點東西”。剩下的大陸的大公司有學會并超過我們的可能性，但我們之間的規(guī)模已經(jīng)拉開距離了。按照我們目前的速度，GMV(商品交易總額)1000億元這個目標即便不是唾手可得，也在看得見的范圍內。