在我看來，李嘉誠的投資行為雖然繁復(fù)，卻并不難以理解，大體遵循以下三條邏輯。

　　首先，李嘉誠遵循價(jià)值投資策略，傾向于收購“微笑曲線”兩端附加值高的業(yè)務(wù)。比如價(jià)值鏈上游的能源業(yè)務(wù)（赫斯基能源公司2013年平均每天出產(chǎn)31.2萬桶石油）、下游的零售（包括香港在內(nèi)的25個(gè)市場(chǎng)擁有屈臣氏、百佳超市超過10500間零售門店）和港口業(yè)務(wù)，覆蓋大宗商品和大眾消費(fèi)品的經(jīng)銷買賣，有助于掌控生意管道的“入口”和“出口”。

　　事實(shí)上，“管道”和“端口”思維是李嘉誠遵循的重要投資理念，對(duì)電信牌照和港口泊位的投資便是例證，2014年和記黃埔以2.25億英鎊投得英國4G牌照，截止2013年和記黃埔有限公司在全球重要港口布局278個(gè)輪船泊位，形成海運(yùn)網(wǎng)絡(luò)。而專注于TMT領(lǐng)域的維港投資所投資孵化的Facebook、Skype、Spotify、siri、Waze、Summly等產(chǎn)品均帶有互聯(lián)網(wǎng)入口特質(zhì)。

　　其次，李嘉誠青睞那些對(duì)組織能力依賴度較低的業(yè)務(wù)，如房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)出租、污水處理等基建項(xiàng)目，這類生意受“人的因素”影響較小，易于形成持續(xù)、穩(wěn)定的收益。

　　房地產(chǎn)屬于資本密集型行業(yè)，生產(chǎn)流程相對(duì)簡單，僅涉及投標(biāo)、競(jìng)拍、設(shè)計(jì)、開發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)，對(duì)組織管理能力的要求較低，更注重市場(chǎng)意識(shí)和資本運(yùn)作，長江實(shí)業(yè)這種大型財(cái)團(tuán)具有天然的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——香港每12個(gè)私人住宅單位中，就有一個(gè)由長實(shí)實(shí)業(yè)開發(fā)。

　　基建項(xiàng)目的特點(diǎn)是工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、風(fēng)險(xiǎn)低、收益穩(wěn)定，精細(xì)管理要求低。李嘉誠以旗下長江基建為運(yùn)作平臺(tái)，在中國大陸、加拿大、新西蘭、澳大利亞、英國、荷蘭等國家開展大規(guī)?；?。

　　最后，以地皮儲(chǔ)備的形式投資并囤積土地，并不急于開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目，等待土地升值后開發(fā)銷售，或者直接出售土地獲取升值差價(jià)，這也是香港富豪熱衷的“Landbank模式”。

　　李嘉誠在香港早期著名的地產(chǎn)項(xiàng)目“黃埔花園”就是拆除黃埔船塢之后開發(fā)。長江基建近年來在澳大利亞、新西蘭大規(guī)模收購葡萄園，也不排除儲(chǔ)備土地、待價(jià)而沽的可能性。

　　（圖片來自長江實(shí)業(yè)集團(tuán)2013年度財(cái)報(bào)）

　　以上是李嘉誠大致的投資邏輯，借助于以下三大投資手法，構(gòu)建起無與倫比的商業(yè)帝國。

　　1、 反周期操作——在市場(chǎng)恐慌時(shí)買入，在市場(chǎng)繁榮時(shí)買出，在風(fēng)暴眼中傲然獨(dú)立。

　　李嘉誠發(fā)家正在于此。1970年代，當(dāng)英資公司從香港大規(guī)模撤離導(dǎo)致股價(jià)蕭條，李嘉誠以極其低廉的價(jià)格收購香港電燈、青洲英泥、和記黃埔等英資企業(yè)。1989年之后，外資從中國大陸紛紛撤離，李嘉誠反其道而行之，積極到大陸開發(fā)房地產(chǎn)，日后獲得超值的土地收益。

　　1986年，中東石油危機(jī)的影響還未消散，全球油價(jià)暴跌，石油股低迷不振，李嘉誠入股虧損的加拿大赫斯基石油公司并大舉收購石油資產(chǎn)，在日后油價(jià)大漲中成為受益者。

　　2、投資組合理念——多元化業(yè)務(wù)互為依托，著眼長遠(yuǎn)，不為某一業(yè)務(wù)暫時(shí)虧損所動(dòng)。

　　李嘉誠以長江實(shí)業(yè)為股權(quán)投資和項(xiàng)目管理平臺(tái)，和記黃埔則是最主要的多元化經(jīng)營平臺(tái)，在全球52個(gè)國家進(jìn)行地產(chǎn)、酒店、零售、基建、能源、電訊、港口等六大核心業(yè)務(wù)。

　　多元化的業(yè)務(wù)組合提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，不必因?yàn)闀簳r(shí)的虧損而出售項(xiàng)目，相反有資本實(shí)力孵化有升值潛力的

　　業(yè)務(wù)。1993年，李嘉誠投資84億港幣收購英國2G移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)“Orange”，持續(xù)投資擴(kuò)展到荷蘭、比利時(shí)、瑞士、愛爾蘭、香港、澳大利亞、以色列市場(chǎng)，于1999年互聯(lián)網(wǎng)熱潮之際以1180億港元出手，升值12倍之多。隨后，李嘉誠進(jìn)入下一代3G移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)投資領(lǐng)域。

　　3、 高現(xiàn)金流、低負(fù)債率不僅有助于安全渡過經(jīng)濟(jì)危機(jī)，更提供了反周期操作的資金。

　　現(xiàn)金流是維系企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的命脈，健康的現(xiàn)金流應(yīng)控制在合理負(fù)債范圍之內(nèi)，避免過度擴(kuò)張承受高負(fù)債和高風(fēng)險(xiǎn)，以應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)周期和行業(yè)周期的考驗(yàn)。李嘉誠嚴(yán)格控制旗下企業(yè)的負(fù)債率，保證現(xiàn)金流的充裕，因此得以安全渡過1997、2008金融危機(jī)，并從中斬獲抄底機(jī)會(huì)。

　　從和記黃埔2013年財(cái)報(bào)可以看出，從2004年至2013年的10年間，和記黃埔負(fù)債凈額在總資本凈額的比例呈下降趨勢(shì)，從最高的37.1%降至20%，這應(yīng)是李嘉誠有意為之的結(jié)果。

　　（圖片來自和記黃埔2013年度財(cái)報(bào)）