第一步：分類。

就是把對象或資源，按照一定的結構分類，比如把公司里面的人分為高層、中層、基層三個層級。按照《金字塔原理》，分類要做到相互獨立，不遺漏、不重疊。

第二步：下定義。

就是給分類之后的每個要素，做一個解釋或說明，從而讓人們能夠通過定義分辨出不同的類別。

第三步：有針對性的策略。

根據每個類別的不同特點，有針對性的采取相應的措施或方法。

第四步：權重分配。

以目標為導向，判斷哪種類別是最關鍵的因素，賦予它更高的權重和關注度。

例如在管理上，很少有管理者對所有的員工都一視同仁的。因為每個員工的能力和動機都不同，如果采用同一種管理模式，必然會導致對部分員工有效，對部分員工失效，甚至對一部分員工會起到反作用。

因此，在制定管理策略之前，首先要根據能力和意愿對他們進行分類，并且對不同類別的特征做詳細的闡述，以便“對號入座”。

R1類員工：能力低，意愿高；

這類員工或許是剛畢業(yè)的應屆生，或許是剛轉行的新手，初來乍到，工作努力，大大小小的事情都愿意承擔，但能力不足或方法不夠。

R2類員工：能力低，意愿低；

這類員工有一定的工作技能，但還不足以應付所有的工作，他們沒有太多的上進心，只把工作當成謀生的手段，總是第一個下班，工作效率有待提高。

R3類員工：能力高，意愿低；

這類員工在本職工作方面有比較多的經驗，工作能夠保質保量的完成，但是沒有信心或勇氣挑大梁，不敢挑戰(zhàn)有難度的工作。

R4類員工：能力高，意愿高；

資深的優(yōu)秀員工，經驗豐富，業(yè)績突出，關鍵時刻能解決臨時性的突發(fā)問題，并且不斷努力提升自己的專業(yè)能力，能獨當一面。

完成了第一步分類和第二步下定義之后，接下來就是設定有針對性的管理策略了。

針對R1類員工：確定決策后再告知任務需要完成的具體步驟，并監(jiān)督其完成情況。

特點：以指令為主，指揮性行為多，支持性行為少。

針對R2類員工：加強指導，在做決定時征求下屬的意見，在下屬意見的基礎上做決定，監(jiān)督中隨時給予反饋。

特點：解釋勸服為主，高指揮性，高支持性。

針對R3類員工：分配有一定難度的工作給他，為這個新的計劃設定目標，群策群力參與討論，考慮他的建議并給予鼓勵。

特點：鼓勵為主，低指揮性，高支持性。

針對R4類員工：把工作授權給下屬，讓下屬自行決定如何去做。

特點：提升能力為主，低指揮性，低支持性。

接下來，就要以目標為導向，判斷哪種類型的員工是現階段需要大力投資和支持的員工，由此賦予這個類別更高的權重。因為管理者的精力有限，員工的能力有差異，不可能所有員工都投入同樣多的時間和精力去管理，只能因人而異，因時而異，因事而異。

假如你所帶的這個團隊中，大部分人都是R2類員工，并且目前業(yè)務發(fā)展迅速，他們必須高質量的完成任務才能適應公司的發(fā)展要求，那么現階段，你就應該賦予這部分員工更高的關注度和更多的反饋性激勵。

假如這個團隊中，R1、R2、R3、R4類型的員工比較平均，那這個時候，占用你時間最多也最讓你頭疼的也許是R2類員工，但實際上，你真正應該花費心思花費精力去帶的是R3類員工，因為他們能夠在你的激勵和指導下很快成為R4類員工，挑起大梁，獨當一面，到時候你就無需再監(jiān)督過程，只需驗收結果就OK了。

假如公司已經處于穩(wěn)定發(fā)展期，這個時候的團隊，以R1和R2類員工為主，這種情況下，應該在R1類員工身上多花一些心思，比如定期給他們做一些輔導和培訓，由易到難的給他們分配任務，讓他們有機會快速成長；

雖然從整體能力上來說，R1類員工不如R2類員工，但R1類員工的上進心更強，意愿更強烈，相對來說，他們的成長速度是快于R2類員工的，而且R1類員工成長起來以后，也能給R2類員工帶來一定的危機感，從而讓R2類員工產生改變的動力。

所以，要根據公司現階段的發(fā)展狀態(tài)、人員的分布情況，以及部門的發(fā)展方向和目標，判斷哪種類別的員工是目前最關鍵的、需要投入最多的類別，給予他們更多的教練和管理。

其實，不僅僅是帶團隊管理可以采用這四個步驟，培訓、銷售、績效改進、營銷方案、寫書、拍電影等等都可以通過這四個步驟來化繁為簡，抓住核心，提升效率。

在這個過程中，你可以針對不同的人群進行分類，比如不同類型的培訓學員，不同類型的客戶等等；你也可以針對不同的時間段進行分類，比如績效改進前后不同的時間節(jié)點，比如市場活動在一年之中的哪幾個時段開展；你還可以針對不同的內容進行分類，比如根據預拍電影的框架，可以分為哪幾個板塊，每個板塊如何完成，哪個板塊是拍攝重點，等等。

只要按照分類、下定義、有針對性的策略、權重分配這四個步驟，不管多么復雜的問題，都能迎刃而解。