日本管理學(xué)家野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)對知識轉(zhuǎn)換提出了獨到的見解，并將之歸納為四種不同的類型：知識的社會化(socialization)，即隱性知識到隱性知識的轉(zhuǎn)換;知識的明晰化(articulation),即隱性知識到顯性知識的轉(zhuǎn)換；知識的聯(lián)合化(combination),即顯性知識到顯性知識的轉(zhuǎn)換；知識的內(nèi)在化(interna1ization)，即顯性知識到隱性知識的轉(zhuǎn)換。并指出，隱性知識是新知識產(chǎn)生過程的核心，隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)換是四種方式中產(chǎn)生新知識的最有效途徑。這些歸納方法為我們實施知識傳導(dǎo)的5C模型提供了理論途徑。

　　在知識傳導(dǎo)鏈5C模型中，知識傳導(dǎo)過程被分為個人知識(Individual Conceptua1)、知識的闡明(Clarify)、知識的交流(Communication)、知識的理解(Comprehend)和組織知識創(chuàng)新(Organiza—tional Create)等五個環(huán)節(jié)。

知識傳導(dǎo)鏈5C模型分析

　　1．個人知識：知識源

　　人的因素是知識傳導(dǎo)中最為重要的因素，正是因為人的聰明才智，原始的信息才能轉(zhuǎn)化為知識財富。因為知識只有通過人腦的加工和經(jīng)驗的處理以及集體的智慧，才具有生命力，才能不斷地繁衍和發(fā)展。如果沒有人的參與，公司僅借助現(xiàn)代化技術(shù)來創(chuàng)建知識庫，也一樣是不現(xiàn)實的。但個人最有價值的知識主要是以隱性知識存在于人頭腦中的，如何將之轉(zhuǎn)化為可以交流的顯性知識，并進一步形成組織知識，它需要通過下述的環(huán)節(jié)來實現(xiàn)。

　　2．知識的闡明：明晰化和加速學(xué)習(xí)

　　個人的知識要想得到他人的理解，必須加以闡明。只有將蘊藏在頭腦中的知識清楚地向組織體系中的其他人表達出來，使其被他人所了解和接受，個人知識才能直接為公司創(chuàng)造價值。瑞萊特和羅罕為此提出了加速學(xué)習(xí)的設(shè)想，認(rèn)為應(yīng)承認(rèn)潛意識的力量．并利用這一點來加強有意識的思考。

　　3．知識的交流：知識高速公路、高層重視和非正式途徑

　　交流環(huán)節(jié)在知識傳導(dǎo)模型中相當(dāng)重要，它加強了知識在組織內(nèi)部的流動。對于個人而言，在把自己所擁有的知識與他人分享的同時，也期待能有所回報(期望他人也能與你分享)，所以，知識傳導(dǎo)是雙向互動的。信息技術(shù)尤其是Internet和Intranet網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，它們對于知識型組織來說，構(gòu)成了其知識傳導(dǎo)體系的技術(shù)支架——知識高速公路。不可否認(rèn)的是，交流環(huán)節(jié)的績效與高層管理的重視是正相關(guān)的。所以，為使知識傳導(dǎo)更有效率，企業(yè)可以設(shè)置知識培訓(xùn)師和安裝知識管理軟件，充當(dāng)員工交流知識的“優(yōu)秀搜索引擎”。知識傳導(dǎo)還可以通過非正式的交流來完成。

　　4．知識的理解：團隊學(xué)習(xí)、知識沖突和容忍

　　在知識交流中，組織成員并不一定能完全達成共識，團隊學(xué)習(xí)和討論中可能會存在異議。有異議才能有突破，異議所帶來的沖突，正是個人隱性知識轉(zhuǎn)換為顯性知識和組織知識的最優(yōu)時機。正因為互相的質(zhì)疑，個人知識和組織知識才能不斷地成熟和完善，才更具備創(chuàng)新的條件。知識在經(jīng)過理解這個環(huán)節(jié)后，個人知識才真正轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織知識。知識的理解更多的存在于團隊學(xué)習(xí)當(dāng)中。應(yīng)該注意的是，這里理解的含義并不是純粹的領(lǐng)會和接受(這是understand層次)，字面的背后有“能容忍不同意見”的意思。應(yīng)該注意的是，該環(huán)節(jié)的實施是在組織層次上的，不再是個人行為。

　　5．組織知識創(chuàng)新：合作、共享和強化

　　在知識傳導(dǎo)體系中，強調(diào)的是組織層次的知識創(chuàng)造，而不是單槍匹馬的個人行為，它更強調(diào)合作精神。在知識的理解過程中，員工之間誠懇地交換各自的想法，相互合作，運用集體的智慧來進行知識創(chuàng)新，達到知識共享的目標(biāo)。組織知識創(chuàng)新則體現(xiàn)了知識傳導(dǎo)體系的終極目標(biāo)。個人知識在經(jīng)過上述四個環(huán)節(jié)后，將會進入組織知識，進而形成企業(yè)的核心知識資源，并構(gòu)成組織的競爭優(yōu)勢。知識只有成為公司全體員工所共享的財富，才更具有競爭力。這是企業(yè)最有價值的知識資源。

知識傳導(dǎo)鏈5C模型的績效保障

　　勿庸置疑，在員工隱性知識明晰化和在企業(yè)內(nèi)部社會化(知識共享)過程中是存在著不少障礙的，主要表現(xiàn)在：首先，個人知識是不會自動共享的。這是因為擁有知識的人會壟斷其隱性知識，不會主動傳播；其次，隱性知識在收集、表達和交流方面存在困難；最后，個人知識的收益不能確保。隱性知識能夠改進個人工作效率，提高個人收人，與之俱來的的優(yōu)越感也是無法精確衡量的，但知識共享后，這種優(yōu)越感可能就不復(fù)存在了。所以，在建立了共享鏈模型后，我們還必須構(gòu)建它的支撐系統(tǒng)。

　　(一)內(nèi)部支持網(wǎng)絡(luò)

　　內(nèi)部支持網(wǎng)絡(luò)其實就是支持組織真正需要的知識網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)的知識共享空間。通過它，員工可以彼此溝通，相互展示知識。這個網(wǎng)絡(luò)基本上構(gòu)成了企業(yè)的知識培訓(xùn)體系，它可以是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上的企業(yè)“知識高速公路”(knowledge high—way)，員工們使用這個便捷的“交通工具”進行網(wǎng)上交流，也可以是企業(yè)傳統(tǒng)的交流場所，如會議室、休息室等(見表1)。

　　(二)知識展示和知識測評系統(tǒng)

　　企業(yè)所有的知識共享結(jié)果都將通過知識庫、知識網(wǎng)絡(luò)展示出來，這不僅有助于顯性知識的溝通和傳播，也有助于隱性知識的溝通、傳播和轉(zhuǎn)化。企業(yè)則應(yīng)在內(nèi)部信息系統(tǒng)中專門設(shè)計一個測試網(wǎng)頁，網(wǎng)頁上應(yīng)列出公司每個職位所需要的技能和評價方式。每個職員可匿名上網(wǎng)，利用該系統(tǒng)對自己的能力做出評價。更為重要的是，系統(tǒng)應(yīng)幫助員工找出自己和職位上的差距，并提供如何提高或改變的方法，這將有利于員工的職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展。

　　(三)企業(yè)共享文化

　　僅有信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)體系，對知識共享而言是遠遠不夠的，企業(yè)必須注重知識共享文化的建立，由文化來驅(qū)動知識培訓(xùn)，使知識共享成為員工日常工作的一部分。企業(yè)可以通過不定期召開小范圍的員工交流會、鼓勵不固定的員工協(xié)作關(guān)系、獎勵承認(rèn)錯誤的人、表彰主動將知識共享的員工、懲罰隱瞞知識者等具體方法，來培育一種“一起努力，共同分享”的企業(yè)文化。高度信任感也是這種文化中不可或缺的因素。正如杰克·韋爾奇(Jack Welch)所斷言：“沒有高度信任，你不可能發(fā)掘最大的頭腦潛力?！?/P>

　　(四)激勵系統(tǒng)

　　知識共享也需要來自公司高級管理層的支持，它要求管理層把知識共享和創(chuàng)新視為贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略措施。如果對共享的行為不加以獎勵，員工就不再會有類似的動機。所以，在知識共享體系中必須重視激勵系統(tǒng)的建設(shè)，主要包括如下兩方面的內(nèi)容：

　　1．將員工的建議存人知識庫。這將會產(chǎn)生一種可以使其他人受益的隱性知識轉(zhuǎn)換方式。員工在工作中解決一個難題，或發(fā)現(xiàn)了某件事更好的處理方法后，可以把這個建議提交一個由專家組成的評審小組。評審小組對這些建議進行審核，并把最好的建議存人知識庫中，同時在建議中注明建議者的姓名。所有員工都可以從知識庫中看到這個建議，并可與作者及時取得聯(lián)系。這將促進員工提交建議的積極性，而建議的質(zhì)量也會得到保證。

　　2．通過利益驅(qū)動。員工個人知識的形成，是投人了巨大成本的。而其成本回收的保證，就是對其隱性知識的壟斷利潤。在知識共享問題上，員工會對壟斷利益和企業(yè)補償利益(物質(zhì)上的和精神上的)進行比較，選擇其中較高者。所以，企業(yè)應(yīng)該制定相應(yīng)的補償制度，并且使補償額度高于壟斷利益，通過利益驅(qū)動來鼓勵隱性知識的共享。比如．可將員工為企業(yè)知識庫提供的知識元素(比如建議)或解答他人問題的次數(shù)等參與知識共享的程度與工作績效掛鉤，對員工的知識共享給予各方面的補償，充分調(diào)動員工將個人隱性知識共享的積極性。

　　(五)知識控制系統(tǒng)

　　知識控制系統(tǒng)是以知識員工為核心的知識體系的控制。我們可建立一個指標(biāo)體系，來描述一個企業(yè)的知識控制系統(tǒng)。知識控制，首要是知識員工周轉(zhuǎn)率應(yīng)被控制在一定范圍內(nèi)，任何突然的變化都表明組織內(nèi)部發(fā)生了變化。企業(yè)可將此指標(biāo)作為管理基準(zhǔn)，以維持活力與平衡。也可將周轉(zhuǎn)率分為外部周轉(zhuǎn)率、內(nèi)部周轉(zhuǎn)率、知識員工周轉(zhuǎn)率、支持員工周轉(zhuǎn)率等(見表2)。