績效管理如何促進企業(yè)取得更好的績效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題。我們花了兩年多時間，對5000余名職業(yè)經(jīng)理人（80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員）做了一次開放式調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，最困擾他們的管理問題中，前三位的是：第一、績效考評；第二、制定激勵性薪酬方案；第三、各部門經(jīng)理不做績效管理，也不重視人力資源管理，認為人力資源管理是人力資源部門的事，所以，人力資源管理工作很難展開。

　　在我們做的另外一個針對數(shù)百名企業(yè)雇主的調(diào)查中顯示，老板最大的困擾，第一、員工缺乏忠誠度。第二、工資獎金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵性？第三、如何評價員工的績效/貢獻度？

　　這兩個調(diào)查都顯示，績效管理非常之難。我想，凡是做過的人對此都會深有體會。

　　那么，是不是就沒有辦法了呢？或者，怎樣做才能使績效管理獲得成功呢？

　　總結(jié)多年給企業(yè)做管理顧問及培訓輔導的經(jīng)驗，我們歸納出“成功績效管理的1-2-3法則”，在這里同讀者分享。

　　所謂“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個核心、兩個前提、三大關(guān)鍵。下面分別論述：

第一、一個核心：績效考核指標

　　在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來展開的。所以績效考核指標是一個核心。在企業(yè)中，績效管理，是一項非?；A(chǔ)的工作，目的，就是為了促成各個崗位把各自的本職工作干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進，結(jié)果業(yè)績反不如以前。其實，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術(shù)先進、哪個方案完美，而是看哪個有效果，那個更適合這個企業(yè)。

　　以績效考核指標為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門經(jīng)理以及所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪繕撕芮袑嵉刎瀼叵氯?，以致工作更有成效，所以，我們將指標體系分為“三級指標體系”——總經(jīng)理的指標，部門的指標，崗位的指標。

　　三級指標體系，是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據(jù)部門的指標分解下來，部門的指標是從總經(jīng)理的指標分解下來，而總經(jīng)理扛了公司的指標，扛了整個公司的任務，這個任務就是要靠各個部門及員工來完成。要不然公司還要這些部門，還要養(yǎng)活這些人干嘛？干脆老板一個人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務分到給個人，由他們?nèi)ネ瓿?。將老總指標分解下來，從邏輯上看是三級，當然具體操作時可能是三級，也可能是五級。

　　在這里，總經(jīng)理的指標是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標來確定，老總我今年重點干什么，就要看看公司的戰(zhàn)略是什么？比如公司原來做財務軟件的，財務軟件已經(jīng)做得很成功了，在管理軟件上看到了新的商機。于是今年公司的戰(zhàn)略開始向管理軟件發(fā)展。公司定了戰(zhàn)略目標之后，我們除了原先的工作之外，還應該做管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。又如，公司在北京，決定在濟南做一家分公司，濟南公司在剛設(shè)立的時候，首先要招團隊，做團隊建設(shè)，還要抓品牌，做渠道建設(shè)。所以根據(jù)戰(zhàn)略，來定我這個老總今年的重點是抓什么東西，根據(jù)戰(zhàn)略目標來定老總的指標。

　　有一個案例：一家我的客戶企業(yè)，是個集團公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個公認的銷售天才，每年在20幾分公司里面名列前茅；2001年中，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派過去了。他深感責任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養(yǎng)，形成了一支很好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天?？墒牵N售業(yè)績居于公司最低。老總說了，你看，考評出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評面前人人平等，當初說過了，就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任(2004年),重慶分公司的業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。

　　你們來評價他，張放冤枉不冤枉？冤枉。到了重慶之后，他一馬當先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是銷售沒有很高的業(yè)績?？偣颈阏f了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評面前人人平等，還是得免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢起來了。好，現(xiàn)在老總可以不免了，繼續(xù)留任。我到后來才知道，集團老總對于免了的這些干部，其實很痛心啊。到底問題出在哪里？這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問題的，我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個指標——銷售額。

　　不知道大家有沒有注意到一個細節(jié)？“張放招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊伍，建立了渠道?！备鶕?jù)這點，我們可以認為，這個總經(jīng)理不錯，很好啊。可是，我問大家：公司為什么把他免職了呢？是因為公司認為他績效成績不好。其實，剛才我們認為他好，是因為是用我們的指標來考核他，如果用團隊建設(shè)這個指標來衡量這個分公司經(jīng)理，他的績效就是好。所以用績效指標不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績來考核他就很差，用團隊建設(shè)來考核他就很好。

　　所以，第一個結(jié)論，考核指標是什么，將會大大影響考評成績和結(jié)果。那就有人問了，那公司為什么要不同的額度來考核他。那是錯的，那你覺得該怎么定？根據(jù)目標來制定指標。當重慶分公司剛設(shè)立時，其階段性的目標是什么？建立分公司最開始的目標，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段下，我們要根據(jù)這個目標來定指標。當然，利潤仍然是一個重要指標，畢竟，對于一個企業(yè)來說，辦企業(yè)不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機構(gòu)。不過，在這個案例中，利潤這個指標在現(xiàn)階段沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖?？傊?，總經(jīng)理的指標是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標來定。

　　第二個，總經(jīng)理是為各級干部親自制定指標，或者指導下屬來定指標，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達任務、溝通績效的過程，也是一個修改戰(zhàn)略目標的過程，所以，其它人不能代勞。指標問題是一個非常復雜的問題，需要持續(xù)改進，要花大力氣來建設(shè)的，所以我們做指標的時候，要不斷的根據(jù)新情況來制定新的指標。以上論述為績效管理中的“一個核心”。

第二、兩大前提：

　　不是說任何企業(yè)在任何時候都可以做績效考核的。建立績效考核體系必須有兩個前提：

　　前提一、公司首先應該做好戰(zhàn)略規(guī)劃，建立清晰的戰(zhàn)略目標體系。否則，就沒辦法實施績效考核。所以，當企業(yè)請我們做績效管理培訓或者為企業(yè)建立績效管理體系時，我們都要問：“你們企業(yè)的戰(zhàn)略目標清晰不清晰？有沒有書面化？是否全公司一致認同？”

　　我們舉個例子說明：深圳得力集團在成都建立一家分公司，以便打開四川市場。公司派去了一個集團公認的能力最強的分公司總經(jīng)理章強出任成都分公司總經(jīng)理。章強總經(jīng)理竭盡全力奮斗了一年，建立了一支很好團隊。同時銷售渠道、品牌等等也有相當?shù)钠鹕??？墒?，由于銷售業(yè)績不好，在年底的考評中排在幾十個分公司的最后，公司領(lǐng)導覺得考評面前人人平等，撤了章強的成都公司總經(jīng)理職務。導致章強的不滿，最后離職。

　　從這個例子中，我們看到了什么呢？我們看到了集團的績效考核導入的結(jié)果導致了公認的最優(yōu)秀的分公司總經(jīng)理流失。說明，這個公司的考核體系有問題！公司不應該只以銷售額作為考核指標。而是應該根據(jù)集團對成都分公司制定的各個階段目標來確定成都分公司的考評指標！例如，由于成都分公司剛剛成立，應該用“團隊建設(shè)、品牌建設(shè)、渠道建設(shè)、樣板客戶、制度建設(shè)等等”作為章強的考評指標。實際上，任何一個分公司的戰(zhàn)略目標是不同的，他們的考核指標只能依據(jù)戰(zhàn)略目標而定，所以各個分公司考評指標應該有所不同。成都分公司的戰(zhàn)略目標是制定章強總經(jīng)理的依據(jù)，也是一個前提，沒有戰(zhàn)略目標，就沒有依據(jù)制定考評指標。

　　前提二、建立績效管理體系的另一個前提是：崗位職責體系。公司應該先做崗位分析，所有崗位的職責都應該是明確的、清晰的，否則，也沒有辦法做好績效管理。

　　為什么？因為績效考核就是考核各個崗位的員工（當然包括所有的管理者）有沒有履行好各自的職責！如果崗位職責都不清晰，那還考核什么呢？

　　所以，我們說“建立清晰的戰(zhàn)略目標體系”和“建立崗位職責體系”是績效管理的兩大前提，沒有這兩個前提就去做績效管理，往往費力不討好，勞民傷財，還不如不做。

三大關(guān)鍵：

　　我有一個客戶，是家集團公司，總部在美國，歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這企業(yè)做的績效管理就做得非常不錯。那他們的訣竅在哪里？其實沒有什么訣竅，就是董事長非常重視，對公司戰(zhàn)略目標定得非常清晰：為了國際全球化經(jīng)濟，中國制造而振興。非常不錯，根據(jù)這個目標，公司的總經(jīng)理，要根據(jù)這個來制定其個人目標。

　　第一大關(guān)鍵：領(lǐng)導（董事長/總經(jīng)理）的直接參與和推動。老總是直接的參與者，根據(jù)戰(zhàn)略目標給下面的人制定指標，不是旁觀者，不是去看著人力資源部門或者其他部門推動。老總把目的說清楚：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進你們的銷售，二者不矛盾的。各部門的指標，由大家一起來制定，老總親自參與，這是第一大關(guān)鍵。

　　第二大關(guān)鍵：各個部門經(jīng)理，不能把績效管理看作負擔；而要理所當然地當成本職工作，是份內(nèi)的事，而不是份外的事。

　　有一個案例：某家具集團，主要做歐美市場，公司的老總很重視人力資源，但是，有幾個臺灣的部門經(jīng)理以績效管理不重視，他覺得這是額外的事，非常麻煩，我們培訓的時候，40多個人，都是高層干部，一起來分析，培訓一開始，我就聽他們議論，他說，“哎呀！我們培訓的地方是個非常好的地方，在教室里能聽到濤聲（地點在海邊），海風吹來，我們終于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡覺。”“好，我看你怎么睡覺。”我心里想。培訓的第一天，相安無事，大家都很積極，只是輪到他發(fā)言的時候，他經(jīng)常說不到點子上，那我指導指導也罷了；第二天，有一個非常重要的問題，他發(fā)言，沒說到點子上也就算了，我一指導他，他不服氣，說這件事他沒聽清楚。我說，不對，你的意思是我沒講清楚。于是我馬上叫三個人連續(xù)回答一個問題，回答得都非常好，他就特別生氣。我讓他站起來?！安芾蠋?，什么事？”他問。我說，“你再回答一個問題，為什么其它三位都能夠回答得這么全面，這么到位，而你回答不出來？”他解釋了半天。我說，“你不用辯解，昨天一來，我就聽到你在說什么，說來到這里就是可以睡覺的，是你說的吧？”他說，“沒說什么啊，我當時不是故意說的?！薄安皇枪室庹f的，那人家為什么能回答出問題，而你回答不出來？作為企業(yè)的中高層干部，你不可以這樣，績效管理不是老板一個人的事，要不然老板為什么重視這事，為什么花十幾萬塊錢到這里？“老板是重視，可我心里不是這樣想的”他說了實話。我問：“你怎么想的？”他說：“我開始是不知道啊。現(xiàn)在，人力資源管理是我的事，我以前不知道，現(xiàn)在知道了?！薄白鳛橹袑痈刹?，這就是你的職責，老板花錢，不是請你來睡覺的?！薄安芾蠋煟氵@樣說，那我沒法在公司呆下去了?！薄鞍ィ@就不是我的本意了，我這樣對你當頭一棒，是讓你明白，績效管理、目標管理是你的工作。明白了吧？”

　　所以，三個方面，部門經(jīng)理參與與否，是一大關(guān)鍵。特別是在企業(yè)里面，強勢部門不參與，績效管理就沒法做。什么是強勢部門，比如在營銷類公司，銷售部門就是強勢部門。他如果一給你做起梗來，說一句，“我忙得很，哪有時間承擔你這個，你們?nèi)肆Y源部沒事找事，還搞什么績效管理？”人力資源部就很難開展工作了。對于強勢部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。有的時候該訓的訓，等他犯錯誤時再敲打他一下。

　　第三大關(guān)鍵：人力資源部門要專業(yè)。人力資源部，如果你不專業(yè)的話，績效管理也沒辦法做，因為你沒法去說服老總，也沒法跟強勢部門平衡這個關(guān)系。同時，你也設(shè)立不了考評體系，比如顧問公司給你一套東西，沒有鑒別能力，你就沒法做出來。所以，人力資源部的干部，關(guān)鍵是你要專業(yè)。

　　最后，作為企業(yè)的各級干部，我們要牢記1-2-3法則，以保證企業(yè)績效管理的成功。