導(dǎo)讀

文/黃鐵鷹

根據(jù)《圣經(jīng)·舊約》的記載，金字塔型管理結(jié)構(gòu)的源頭可以追溯到3400多年前，摩西（Moses）領(lǐng)導(dǎo)猶太民族逃離埃及時(shí)。他同時(shí)面臨著兩個(gè)巨大的困難：一是后有埃及法老的強(qiáng)悍追兵；二是摩西個(gè)人即使具有天才的領(lǐng)導(dǎo)才能，也難以有效地指揮上百萬(wàn)的民眾。摩西采納了其岳父杰思羅（Jethro）的建議，揀選了能力強(qiáng)、品德好的人分別擔(dān)任千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)，從事管理百姓的工作，摩西自己則親自處理一些下級(jí)難以解決的大事?？梢哉f(shuō)，摩西采納與運(yùn)用的金字塔層級(jí)原則是其成功領(lǐng)導(dǎo)猶太人逃離埃及的關(guān)鍵因素之一。

顯然，摩西和杰思羅留給人類的組織傳統(tǒng)已經(jīng)被后來(lái)的人廣泛接受。這是一種將一個(gè)人置于金字塔結(jié)構(gòu)的最頂端，下面各層級(jí)分別由個(gè)人負(fù)責(zé)的管理原則，這幾乎是現(xiàn)今所有組織機(jī)構(gòu)——企業(yè)、政府、軍隊(duì)、大學(xué)以及各類社會(huì)團(tuán)體都沿襲的管理形式。但是，金字塔型的管理原則，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大容易產(chǎn)生一個(gè)不利于組織健康的毒瘤——“圈子”。

以企業(yè)為例，很多企業(yè)都存在一個(gè)“德高望重”的領(lǐng)導(dǎo)人。我們把這種人稱為企業(yè)的“美猴王”。之所以喻其為“美猴王”，因?yàn)槠髽I(yè)生存和發(fā)展同這個(gè)人的個(gè)人作用密不可分，在企業(yè)內(nèi)部，該領(lǐng)導(dǎo)無(wú)論權(quán)力、威望、能力以及魄力等都遠(yuǎn)大于其他企業(yè)成員。

具有“美猴王”的企業(yè)幾乎無(wú)一例外自覺或非自覺地搞企業(yè)內(nèi)部的個(gè)人崇拜，只不過(guò)程度有所不同。員工就像花果山上的小猴子一樣，既有機(jī)會(huì)分享“美猴王”的“恩賜”，更要在形式上對(duì)“美猴王”俯首貼耳，不然的話，就是違反了企業(yè)的“規(guī)范”。在企業(yè)外部，“美猴王”更顯“神通廣大”，政治行為與經(jīng)濟(jì)行為同時(shí)并舉。如果說(shuō)，“美猴王”在企業(yè)內(nèi)部慣用的手法是“操縱”員工，在企業(yè)外部則是企圖“操縱”社會(huì)。

然而，作為一個(gè)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人又是相當(dāng)孤獨(dú)的，每一個(gè)人都不可能是完美的，需要同事的幫助和有益的影響；每個(gè)人都有友誼的要求，需要有平等的朋友聽他傾訴?？墒钱?dāng)某個(gè)人位居企業(yè)的金字塔頂端，他就只有下屬，而不再擁有同事，即使最率直和勇敢的下級(jí)也不會(huì)公平地和“美猴王”對(duì)話。行為科學(xué)的研究表明，在人際的各種關(guān)系中，如果涉及到權(quán)力或地位時(shí)，人特別容易受到情緒力量的影響。換句話來(lái)說(shuō)，人在權(quán)力面前，情緒因素的靈敏度特別高，總會(huì)存在失態(tài)的問題。例如，人們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)面前不免表現(xiàn)出的“超水平”發(fā)揮或“低水平”發(fā)揮，正是由于其中涉及到權(quán)力和地位的緣故。因此，領(lǐng)導(dǎo)更易面對(duì)虛假的溝通，正常溝通在這種關(guān)系面前很容易被歪曲。即使一個(gè)人在擔(dān)任最高領(lǐng)導(dǎo)之前，為人友善，被所有的同事所接受，但一旦升入企業(yè)的最高位置，和下級(jí)的關(guān)系就會(huì)發(fā)生某種“困難”。企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)層級(jí)特征就越明顯，領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)的溝通就越困難。

金字塔型的企業(yè)結(jié)構(gòu)弱化了領(lǐng)導(dǎo)與同事之間的非正式關(guān)系，堵塞了坦誠(chéng)的意見反映或反饋的渠道，限制了領(lǐng)導(dǎo)和下級(jí)的關(guān)系，最終會(huì)對(duì)企業(yè)整體產(chǎn)生嚴(yán)重不利的影響。被歪曲的、不透明的溝通，促使領(lǐng)導(dǎo)常用的一種自我保護(hù)措施就是：在下級(jí)面前建立“全知全能的形象”。這種“形象”在實(shí)際中的表現(xiàn)多種多樣，例如，一個(gè)精明的下屬可能經(jīng)常要給領(lǐng)導(dǎo)更多的“教育他”、“指導(dǎo)他”、“關(guān)心他”、“表?yè)P(yáng)他”和“批評(píng)他”的機(jī)會(huì)，只有這樣，才有可能“進(jìn)步”更快一些；而那些不知道此道或不精通此道的人，后果可想而知。在這種情況下，任何領(lǐng)導(dǎo)都難以擺脫錯(cuò)誤的判斷，因?yàn)檎_的判斷通常來(lái)自于人們之間無(wú)拘束的、自由的評(píng)價(jià)與溝通。

因此，位于金字塔頂端的領(lǐng)導(dǎo)人是相當(dāng)孤獨(dú)的，是名副其實(shí)的“孤家寡人”。這種孤家寡人的含義并不是說(shuō)無(wú)人理睬領(lǐng)導(dǎo)。正相反，作為一個(gè)擁有正式權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)，其周圍總會(huì)聚集一群人，從形式上將領(lǐng)導(dǎo)置于核心的位置。因此，在一般情況下領(lǐng)導(dǎo)總是經(jīng)常得到來(lái)自周圍人的超出一般水平的“關(guān)心”和“愛護(hù)”。但由此產(chǎn)生的問題是，領(lǐng)導(dǎo)們難以確定在他周圍的那些人的真正動(dòng)機(jī)是什么。領(lǐng)導(dǎo)一般也知道其他人所匯報(bào)的事情是經(jīng)過(guò)選擇的，而且越是層級(jí)高的領(lǐng)導(dǎo)，得到的信息往往越是經(jīng)過(guò)人們精心處理甚至策劃過(guò)的?？傊?，下級(jí)通常只會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)講他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)想聽的話。此外，領(lǐng)導(dǎo)通常也難以知道企業(yè)中一般人所掌握和傳遞的非正式信息。

企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人為了避免“孤家寡人”的困境，通常采取的對(duì)策就是在自己周圍營(yíng)造一個(gè)溝通氛圍盡可能寬松的“圈子”。在這個(gè)“圈子”里可以（必須）有兩種規(guī)則：一是企業(yè)的制度（正式規(guī)則），即在形式上必須保證領(lǐng)導(dǎo)與下級(jí)關(guān)系正式規(guī)范的約束，如果沒有這個(gè)規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)地位就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)搖，既影響領(lǐng)導(dǎo)威信，也會(huì)影響企業(yè)正常秩序；二是非正式規(guī)則，稱其為“哥們兒規(guī)則”更為恰當(dāng)，即在“圈子”內(nèi)部成員之間必須建立一種由“哥們兒規(guī)則”約束的親密關(guān)系。

如果將這種關(guān)系定義為一種交易的話，那么領(lǐng)導(dǎo)在交易中得到的回報(bào)是比較真實(shí)的信息、圈子內(nèi)成員的信任和忠誠(chéng)，以及作為一個(gè)普通人的快樂；下級(jí)在這個(gè)交易中得到的則是領(lǐng)導(dǎo)的特殊關(guān)照、信任，以及由前兩者帶來(lái)的安全感。

此外，需要引起人們重視的是進(jìn)入“圈子”的“資格條件”究竟是什么，即領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)將一些下屬劃入圈內(nèi)，而將另一些下屬劃入圈外。為什么一個(gè)企業(yè)的第二把手可能不是圈內(nèi)人，而司機(jī)和辦公室主任往往是？根據(jù)行為科學(xué)的成員交換理論，個(gè)人特點(diǎn)（年齡、性別、態(tài)度、文化）與領(lǐng)導(dǎo)者相似，同時(shí)又有能力，具有外向的個(gè)性特點(diǎn)的人比較容易與領(lǐng)導(dǎo)建立特殊的關(guān)系。可以說(shuō)，這一理論謹(jǐn)慎地、有限地涉及了這一類關(guān)系。其實(shí)，什么人能成為圈內(nèi)人，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比理論所揭示的復(fù)雜，這會(huì)涉及很多歷史、文化和企業(yè)特殊環(huán)境的原因。比如，現(xiàn)在流行的口頭語(yǔ)“同過(guò)窗，下過(guò)鄉(xiāng)，扛過(guò)槍……”，都是在說(shuō)明什么樣的人能成為美猴王的鐵哥們。

如果在企業(yè)中存在一個(gè)圍繞最高領(lǐng)導(dǎo)人的“圈子”，在圈子內(nèi)部，制度與“哥們兒規(guī)則”同時(shí)發(fā)生作用，在圈子外部則只有制度起作用，這會(huì)給企業(yè)帶來(lái)哪些結(jié)果？從邏輯和實(shí)踐來(lái)判斷，這種圈子文化如果成為企業(yè)的主流文化，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的制度逐漸地被侵蝕。這種侵蝕制度的過(guò)程主要通過(guò)兩個(gè)步驟完成。

侵蝕制度首先發(fā)生在“圈子”之內(nèi)，由于“哥們兒規(guī)則”的存在，“哥們兒”之間互相履行的責(zé)任和義務(wù)促使圈子成員追求的理想狀態(tài)是維持一種融洽的大家庭氣氛。在這個(gè)大家庭里，最高領(lǐng)導(dǎo)人處于家長(zhǎng)的位置。符合“哥們兒規(guī)則”要求的領(lǐng)導(dǎo)人要待圈子成員如子弟，成員之間要講情義，要“以和為貴”，成員要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)忠誠(chéng)。由于圈子是企業(yè)中的一個(gè)特殊系統(tǒng)或群體，圈子的倫理又是一種特殊主義的倫理，圈子成員對(duì)這種特殊群體的承諾要?jiǎng)儆趯?duì)公司正規(guī)制度的承諾。在這種情況下，圈子成員將主要期望放在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人身上，對(duì)諸如個(gè)人的努力、企業(yè)管理規(guī)章等制度的期望則很低。因?yàn)槿魏我环N制度，如同機(jī)器一樣，總是非人道的，總是對(duì)“哥們兒規(guī)則”的一種威脅。受“哥們兒規(guī)則”約束并分享其好處的成員要比不受該規(guī)則約束的成員更加痛恨“非人道的”制度，由此所導(dǎo)致的結(jié)果必然是制度在“圈子”內(nèi)缺乏足夠的尊嚴(yán)，制度成為表面化、形式化的東西，難以進(jìn)入成員的骨子里去。

從認(rèn)同的角度來(lái)講，圈子中的領(lǐng)導(dǎo)人和圈子本身由于在相當(dāng)程度上受“哥們兒規(guī)則”的約束，因而可能與企業(yè)的制度和企業(yè)目標(biāo)相抵觸。圈子成員對(duì)圈子的領(lǐng)導(dǎo)、由圈子所界定的群體也會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感。但對(duì)于企業(yè)的制度和目標(biāo)來(lái)說(shuō)，這種認(rèn)同只能產(chǎn)生負(fù)的認(rèn)同作用。

在圈子利益的牽引和鼓勵(lì)之下，圈子成員完全可以結(jié)成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗堡壘。如此一來(lái)，圈子內(nèi)的認(rèn)同就轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N有效的力量，它足以對(duì)任何制度和企業(yè)目標(biāo)實(shí)施有力的打擊。

應(yīng)該說(shuō)，任何與制度相抵觸的文化均可以起到侵蝕制度的作用，所以企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的一個(gè)重要職責(zé)就是通過(guò)各種措施來(lái)維護(hù)制度的有效性和完整性。然而，由于企業(yè)高層中存在一個(gè)特殊的“圈子”，不但意味著領(lǐng)導(dǎo)人放棄了應(yīng)負(fù)的重要責(zé)任，使企業(yè)的制度缺乏保障，而且意味著領(lǐng)導(dǎo)人自己首先鍛造了一件侵蝕制度的武器。

企業(yè)高層的圈子文化之所以能夠嚴(yán)重侵蝕企業(yè)的制度，主要是其嚴(yán)重破壞了保證企業(yè)制度健康運(yùn)轉(zhuǎn)的三個(gè)基本要素：承諾、認(rèn)同和企業(yè)公正。

一、對(duì)“承諾”的負(fù)面影響。在企業(yè)中，承諾的原理是：?jiǎn)T工只要對(duì)企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)制度有了承諾，就會(huì)為此努力，就會(huì)自我控制和承擔(dān)責(zé)任，就會(huì)發(fā)揮創(chuàng)造力。因此，領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)是在企業(yè)中培養(yǎng)和保持高度的承諾，其履行任務(wù)的手段是高度重視內(nèi)在報(bào)酬的作用。

在企業(yè)中存在圈子文化的情況下，企業(yè)規(guī)章制度的制定不可能建立在公開、充分溝通、互相信任的基礎(chǔ)上。在領(lǐng)導(dǎo)的管理實(shí)踐和心態(tài)模式中，經(jīng)常自覺或不自覺地用“操縱”代替了管理控制。這種“操縱”的思想經(jīng)常體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的日常言行之中，例如，“如果必要的話，可以讓員工參與這件事情，讓他們有一些參與感?！薄叭绻麜簳r(shí)不會(huì)出現(xiàn)什么問題，就不要將實(shí)際情況透露給他們?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)班子已經(jīng)定下來(lái)了，但還要在群眾那里通過(guò)一下。”“操縱”與“管理控制”不同，它在企業(yè)中只能起負(fù)作用。從道德角度來(lái)看，“操縱”本身就意味著不公正，是人和人之間不平等關(guān)系的一種表現(xiàn)。在任何企業(yè)中，有“操縱”就必然有“反擊”，由此引起管理層和員工之間的互不信任，從而造成一種企業(yè)不易克服的長(zhǎng)期負(fù)作用。之所以會(huì)引起如此嚴(yán)重的問題，乃是由于“操縱”其實(shí)是在“玩弄誠(chéng)意”，它足以破壞企業(yè)制度的尊嚴(yán)和企業(yè)的目標(biāo)。

圈子文化的一個(gè)特征是在企業(yè)制度的制定與推行中往往基于機(jī)械式的理念。管理部門關(guān)心的是可行的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)或必需的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。在推行過(guò)程中，常用的手段是“正式的職權(quán)”和“外在的報(bào)酬”。如果這種方式被員工覺察合理，自當(dāng)別論。但如果員工不滿意或不接受，則相應(yīng)的措施就會(huì)接踵而來(lái)：一、說(shuō)服或強(qiáng)迫員工接受；二、壓低目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。這種建立在機(jī)械式因果關(guān)系理念基礎(chǔ)之上的程序，必然特別依賴懲罰性的威脅，而員工的注意力也就必然集中在如何避免懲罰之上了。這種情況，可以說(shuō)完全忽視了內(nèi)在報(bào)酬的作用，以監(jiān)督替代了自主，以不信任替代了自尊，以“壁壘”替代了合作，因而達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的可能性也就隨之降低。此外，由于以懲罰式手段為主，也必然抑制了創(chuàng)新和員工發(fā)揮個(gè)人潛力、積極性的可能?？傊?，整個(gè)制度是以被動(dòng)的服從為出發(fā)點(diǎn)，而不是以創(chuàng)造性地解決問題為動(dòng)力。

被動(dòng)的服從與創(chuàng)造性地解決問題之間的基本差別，在于對(duì)企業(yè)制度的倫理標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的態(tài)度有所不同。這種差異之所以隱蔽，不易為人所察覺，乃是由于其差異無(wú)法以某種單位和數(shù)字來(lái)度量。要使整個(gè)企業(yè)成員能夠透徹地明白企業(yè)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，需要充分的意見溝通和相互之間的信任，因此根本的問題并不是對(duì)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的接受，而是對(duì)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的承諾。員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同和承諾決定于員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度。因此，承諾的程度與在企業(yè)中的內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬是否公平密切相關(guān)。由于圈子文化決定了圈子內(nèi)部具有制度和“哥們兒規(guī)則”兩種規(guī)則的約束，圈子外部只有制度一種約束，這本身就是一種極為嚴(yán)重的不公平，在員工中不可能產(chǎn)生高度的承諾。企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)固然可以將制度以及目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，固然可以得到員工的接受，卻不可能得到員工的承諾。

二、對(duì)“認(rèn)同”的負(fù)面影響。認(rèn)同的作用是指：?jiǎn)T工認(rèn)同一個(gè)企業(yè)時(shí)，則表明企業(yè)的目標(biāo)和價(jià)值已經(jīng)成為員工的目標(biāo)和價(jià)值，員工就會(huì)意識(shí)到他的努力方向是這些目標(biāo)和價(jià)值，同時(shí)也會(huì)因?yàn)檫@些目標(biāo)和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而獲得內(nèi)在的滿足。這就是認(rèn)同的作用。如果員工認(rèn)同的強(qiáng)度相當(dāng)大，他通常會(huì)超越金錢報(bào)酬去努力地追求目標(biāo)。

例如，企業(yè)中各種榜樣的作用就是以認(rèn)同為基礎(chǔ)的。如果不存在認(rèn)同的話，則所謂“以身作則”、“身先士卒”、“吃苦在前，享受在后”等榜樣作用就沒有價(jià)值了。在企業(yè)中，認(rèn)同問題的核心是，不但可以使管理層的正式職權(quán)得到加強(qiáng)，與認(rèn)同有關(guān)的員工內(nèi)在滿足感也可以得到加強(qiáng)。員工對(duì)企業(yè)共同目標(biāo)的承諾也是與認(rèn)同的作用高度關(guān)聯(lián)的。認(rèn)同作用強(qiáng)度的高低，取決于所追求的目標(biāo)對(duì)當(dāng)事人的重要程度。一些企業(yè)之所以能夠培養(yǎng)出員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)強(qiáng)烈的認(rèn)同感，其原因便在于與員工的個(gè)人需要有關(guān)。在這些企業(yè)的有關(guān)制度中，外在報(bào)酬主要是滿足員工的生理需要和安全需要，企業(yè)更為重視的是在制度中為員工提供內(nèi)在報(bào)酬，包括員工社會(huì)需要的滿足、員工作為企業(yè)成員的感受、員工被贊許的地位、員工廣泛參與的機(jī)會(huì)、自主、自尊、自重，等等。

除非員工是愚人，否則他們決不會(huì)認(rèn)同一個(gè)不屬于自己的特殊主義的圈子。況且從整體上來(lái)看，企業(yè)中圈子文化的存在本身就是對(duì)員工利益的一種威脅。在企業(yè)中存在圈子文化的情況下，員工缺乏歸屬感，不可能將自己個(gè)人命運(yùn)和企業(yè)的前途相聯(lián)系。在實(shí)際中許多企業(yè)存在的，員工對(duì)企業(yè)前途的漠不關(guān)心，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況缺乏了解，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的種種非議，管理層單純依賴工資獎(jiǎng)金、晉升等外在報(bào)酬激勵(lì)員工，領(lǐng)導(dǎo)層難以與員工建立互相信任的關(guān)系，員工中存在的“干活—報(bào)酬”的普遍心態(tài)，等等，都有可能來(lái)源于圈子文化的存在。

三、對(duì)“企業(yè)公正”的負(fù)面影響。就企業(yè)公正的意義來(lái)講，是指員工感覺企業(yè)在分配資源、決定各種獎(jiǎng)懲措施時(shí)，是否符合公正的要求。

企業(yè)公正的含義大致包括：分配公正：?jiǎn)T工對(duì)于公正與否的認(rèn)知，視其對(duì)于工作的投入與所得的報(bào)酬相對(duì)比較而定，當(dāng)所得報(bào)酬低于工作投入量時(shí)，員工會(huì)產(chǎn)生不公平感；程序公正：指在決定獎(jiǎng)懲時(shí)，企業(yè)所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)或方法是否符合公正性原則，例如標(biāo)準(zhǔn)是否明確，過(guò)程是否公開等；互動(dòng)公正：是指企業(yè)在決策前，是否與員工互相溝通，員工的意見是否為企業(yè)所考慮，主管是否體諒到員工的立場(chǎng)等。

企業(yè)的公正性會(huì)激發(fā)員工的信任感，在信任的前提下，員工較易從事對(duì)企業(yè)有益的行為—企業(yè)公民行為。企業(yè)公民行為是指不會(huì)得到企業(yè)立即獎(jiǎng)勵(lì)的行為，比如，員工主動(dòng)干分外的活。因此，企業(yè)公民行為更需要員工對(duì)企業(yè)的信任。

顯而易見，圈子文化的主要特點(diǎn)之一就是特殊主義，因此不可能具有大多數(shù)員工所認(rèn)可的公正性，因而圈子文化可能會(huì)給企業(yè)公正帶來(lái)負(fù)面影響，繼而對(duì)信任、企業(yè)公民行為產(chǎn)生負(fù)面影響。

來(lái)源：《企業(yè)科技與發(fā)展》2009年11期