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有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠景目標奉獻自己的熱情。
點評：挪威人的漁船返回港灣，可是漁民們捕來的沙丁魚已經(jīng)死了，只有漢斯捕來的沙丁魚還是活蹦亂跳的，原來，漢斯將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽后使沙丁魚們緊張起來，為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而保持了旺盛的生命力，因而它們才存活下來。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。
這在經(jīng)濟學上被稱作“鯰魚效應”。其實用人亦然。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被Kill掉。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機勃勃了。
當壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，懼者必然會比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。適當?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。
提出者：美國前總統(tǒng)林肯
點評：1860年，林肯當選為美國總統(tǒng)。有一天，有位名叫巴恩的銀行家到林肯的總統(tǒng)官邸拜訪，正巧看見參議員薩蒙？蔡思從林肯的辦公室走出來。于是，巴恩對林肯說：“如果您要組閣的話，千萬不要將此人選入您的內(nèi)閣。”林肯奇怪地問：“為什么？”巴恩說：“因為他是個自大成性的家伙，他甚至認為他比您偉大得多?！薄都~約時報》主編亨利—雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統(tǒng)職位。
林肯以他一貫以來特有的幽默對雷蒙頓說：“亨利，你不是在農(nóng)村長大的嗎？那你一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的農(nóng)場里耕地。我吆馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻在地里跑得飛快，我們差點都跟不上他。到了地頭，我才發(fā)現(xiàn)，有一只很大的馬蠅叮在他的身上，于是我把馬蠅打落在了。我的兄弟問我為什么要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：哎呀，就是因為有那家伙，這匹馬才跑得那么快?！比缓?，林肯意味深長地對雷蒙頓說：“現(xiàn)在正好有一只名叫‘總統(tǒng)欲’的馬蠅叮著蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那個部門不停地跑，我還不想打落它?！?/P>
沒有馬蠅叮咬，馬慢慢騰騰，走走停停；有馬蠅叮咬，馬不敢怠慢，跑得飛快。這就是馬蠅效應。馬蠅效應給我們的啟示是：一個人只有被叮著咬著，他才不敢松懈，才會努力拼搏，不斷進步。
提出者：美國心理學家羅森塔爾
點評：美國心理學家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地說：“這18名學生經(jīng)過科學測定全都是智商型人才?！笔逻^半年，羅氏又來到該校，發(fā)現(xiàn)這18名學生的確超過一般，長進很大，再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。
運用到管理中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。如領導在交辦某一項任務時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”┉這樣下屬就會朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得以產(chǎn)生。一個人如果本身能力不是很行，但是經(jīng)過激勵后，才能得以最大限度的發(fā)揮，也就變成了行。
點評：每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯。彼得在對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究后，得出的一個結論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。
這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后，卻無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。
因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻決定晉升”的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。
點評：兩名保齡球教練分別訓練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對自己的隊員說：”很好！打到了7只?！八年爢T聽了教練的贊揚很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對他的隊員說：”怎么搞的！還有3只沒打倒。“隊員聽了教練的指責，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經(jīng)打倒的那7只。結果，教練甲訓練的隊員成績不斷上升，教練乙訓練的隊員打得一次不如一次。
希望得到他人的肯定、贊賞，是每一個人的正常心理需要。而面對指責時，不自覺的為自己辯護，也是正常的心理防衛(wèi)機制。
一個成功的管理者，會努力去滿足下屬的這種心理需求，對下屬親切，鼓勵部下發(fā)揮創(chuàng)造精神，幫助部下解決困難。相反，專愛挑下屬的毛病，靠發(fā)威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下，但是，一頭暴怒的獅子領著一群綿羊，又能創(chuàng)造出什么事業(yè)呢？
用好贊賞的技巧，關鍵是把你的注意力集中到“被球擊倒的那7只瓶”上，別老忘不了沒擊倒的那3只。要相信任何人或多或少都有長處、優(yōu)點，只要“誠于嘉許，寬于稱道”，你就會看到神奇的效力。
提出者：GE公司前CEO杰克。韋爾奇（活力曲線其實質(zhì)就是“末位淘汰”）
點評：將員工劃分為不同的類別，然后嚴格地加以區(qū)別對待。這正是韋爾奇所推崇的“活力曲線”，這一曲線被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。
以業(yè)績?yōu)闄M軸（由左向右遞減），以組織內(nèi)達到這種業(yè)績的員工的數(shù)量為縱軸（由下向上遞增）。
利用這張正態(tài)分布圖，你將很容易區(qū)分出業(yè)績排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的員工（B類）和業(yè)績排在后面的10%的員工（C類）。
這種評估組織內(nèi)人力資源的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”。
“末位淘汰法則”顧名思義是“將工作業(yè)績靠后的員工淘汰掉”，其實質(zhì)是企業(yè)為了滿足市場競爭的需要，在對企業(yè)員工的工作表現(xiàn)做出科學的評價后，進行分類或排序，并按照一定的比例標準，將末幾位予以調(diào)崗或辭退的行為。
提出者：美國空軍上尉工程師愛德華—默菲
點評：源于美國空軍1949年進行的關于“急劇減速對飛行員的影響”的研究。實驗的志愿者們被綁在火箭驅(qū)動的雪橇上，當飛速行駛的雪橇突然停止時，實驗人員會監(jiān)控他們的狀況。監(jiān)控器具是一種由空軍上尉工程師愛德華。默菲所設計的甲胄，甲胄里面裝有電極。有一天，在通常認為無誤的測試過程中，甲胄卻沒有記錄任何數(shù)據(jù)，這使技術人員感到非常吃驚。默菲后來發(fā)現(xiàn)甲胄里面的電極每一個都放錯了，于是他即席說道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來實現(xiàn)，而其中有一種會導致災難性的錯誤，那么這一錯誤往往就會發(fā)生。
默菲的這一說法后來得到廣泛的流傳并被總結成默菲定律：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并可能引起更大的損失。
我們對于幸?？鞓返氖虑榭偸侨菀淄?，而對于不幸郁悶的事情卻總是耿耿于懷。
我們在日常排隊時也不是總排在最慢的隊伍中，排上快或慢的隊伍發(fā)生的概率大致是相同的，也是一個隨機的事件。在一些其它的事情上，原因也與此很相似。
點評：荷蘭有一個城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由于人們不愿意使用垃圾桶，亂扔垃圾現(xiàn)象仍十分嚴重。該市衛(wèi)生機關為此提出了許多解決辦法。第一個方法是：把對亂扔垃圾的人的罰金從25元提高到50元。實施后，收效甚微。第二個方法是：增加街道巡邏人員的人數(shù)，成效亦不顯著。后來，有人在垃圾桶上出主意：設計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應器，每當垃圾丟進桶內(nèi)，感應器就有反應而啟動錄音機，播出一則故事或笑話，其內(nèi)容還每兩周換一次。這個設計大受歡迎，結果所有的人不論距離遠近，都把垃圾丟進垃圾桶里，城市因而變得清潔起來。
在垃圾桶上安裝感應式錄音機，丟垃圾進去播出一則故事或笑話，效果遠比那些懲罰手段好得多，既省錢，又不會讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問題，用監(jiān)管和處罰的手段實際上也是很難奏效的，因為員工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙里偷閑？是員工自身的原因還是公司管理出了問題？具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上，加強溝通很重要。須注意的是，讓員工超時且拘束地工作，已是不合時宜的管理方法；給員工多點理解、關心和體諒，會有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。
點評：人會期待別人對自己好印象，就會認真的表現(xiàn)良好行為；若期待別人會討厭自己，就會隨便表現(xiàn)。讓人比成龍，自己就會像龍一樣地表現(xiàn)，反之，被比成馬，會像馬一樣地反應。這種現(xiàn)象稱之為“比馬龍”效應。
現(xiàn)代管理科學研究表明，如果一個人長期不能面臨挑戰(zhàn)，甚至無事可干，那他必然會產(chǎn)生一種“懷才不遇”的挫折感，極有可能失去原有的一腔抱負和凌云壯志，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，進而離開他最初的組織。因此，任何一個組織都應該給新參加工作的人員以必要的壓力，為他們提供成長鍛煉的機會和施展才華的舞臺。松下公司的“中級人才”觀以及“讓B級人做A級事”等都是高期望式激勵，這些無一不是人力資源管理中“比馬龍效應”的具體實踐。
提出者：日本社會學家橫山寧夫。
點評：有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權。在管理的過程中，我們常常過多地強調(diào)了“約束”和“壓制”，事實上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調(diào)動起來，規(guī)矩越多，管理成本越高。聰明的企業(yè)家懂得在“尊重”和“激勵”上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他。只有這樣，才能激起員工對企業(yè)和自己工作的認同，激發(fā)起他們的自發(fā)控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。
促進員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發(fā)，為他們解決實際問題，給他們提供發(fā)展自己的機會，給他們以尊重，營造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達到了員工的自我控制。
提出者：美國前總統(tǒng)約翰.卡爾文.柯立芝
點評：約翰—卡爾文—柯立芝于1923年成為美國總統(tǒng)，他有一位漂亮的女秘書，人雖長得很好，但工作中卻常因粗心而出錯。一天早晨，柯立芝看見秘書走進辦公室，便對她說：“今天你穿的這身衣服真漂亮，正適合你這樣漂亮的小姐?！边@句話出自柯立芝口中，簡直讓女秘書受寵若驚?？铝⒅ソ又f：“但也不要驕傲，我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的?！惫粡哪翘炱?，女秘書在處理公文時很少出錯了。一位朋友知道了這件事后，便問柯立芝：“這個方法很妙，你是怎么想出的？”柯立芝得意洋洋地說：“這很簡單，你看見過理發(fā)師給人刮胡子嗎？他要先給人涂些肥皂水，為什么呀，就是為了刮起來使人不覺痛?！?/P>
提出者：美國行政管理學家切克—威爾遜
點評：領導的指導是員工克服困難的后盾。每個組織都有自己管理績效和指導員工的方法。指導有助于個人的成長并對組織的成功產(chǎn)生作用。如果對員工的指導很出色，績效管理就轉(zhuǎn)變成為一個協(xié)作的過程，這個過程可以讓每一個人受益。
麥當勞快餐店創(chuàng)始人雷?？肆_克是美國社會最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，而是大部分工作時間都用在"走動管理上"，即到所有分公司部門走走、看看、聽聽、問問，隨時準備幫助下屬解決工作中遇到的問題……
最先創(chuàng)造"走動式管理"模式的惠普公司，為推動部門負責人深入基層，又創(chuàng)造了一種獨特的"周游式管理辦法".為達此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的"敞開式大房間"，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領導都不設單獨的辦公室。這樣，哪里有問題需要解決，部門負責人就能以最快的速度趕到現(xiàn)場，帶領自己的員工以最快的速度解決問題。正是這些保證了惠普公司對問題的快速反應能力和解決能力，并成就了它的輝煌。
通用電氣公司的韋爾奇也是一位專注于帶領部下解決問題的優(yōu)秀管理者。
提出者：哈佛大學教授戴維。麥克萊蘭（David McClelland）
點評：麥克萊蘭經(jīng)過大量深入研究發(fā)現(xiàn)從根本上影響個人績效的并非人們通常所認為的是智商、技能或經(jīng)驗，而是諸如“成就動機”、“人際理解”、“團隊影響力”等一些可被稱為資質(zhì)的東西。1973年，麥克萊蘭教授發(fā)表了題為《測量資質(zhì)而非智力》的文章。
成就需要理論：成就的需要是權利的需要、歸屬的需要、等等需要中的一個重要的需要。
必要的時候，為自己的員工貼上一個權力的標簽，可以極大地提升他們的工作熱情與主人翁意識，而且它所產(chǎn)生的效果許多時候是其他激勵方式所不及的。
提出者：美國銀行家路易斯。B.藍柏格
點評：壓力只有在能承受它的人那里才會化為動力。
一天一頭驢子，不小心掉進一口枯井里，農(nóng)夫絞盡腦汁想辦法救出驢子，但幾個小時過去了，驢子還是在井里痛苦地哀嚎著。最后，這位農(nóng)夫決定放棄。于是他便請來左鄰右舍幫忙一起將井中的驢子埋了，以免除它的痛苦。農(nóng)夫的鄰居們?nèi)耸忠话宴P子，開始將泥土鏟進枯井中。當這頭驢子了解到自己的處境時，剛開始哭得很凄慘。但出人意料的是，一會兒之后這頭驢子就安靜下來了。農(nóng)夫好奇地探頭往井底一看，出現(xiàn)在眼前的景象令他大吃一驚：當鏟進井里的泥土落在驢子的背部時，驢子的反應令人稱奇──它將泥土抖落在一旁，然后站到鏟進的泥土堆上面！
就這樣，驢子將大家鏟在它身上的泥土全數(shù)抖落在井底，然后再站上去。很快地，這只驢子便上升到了井口，然后在眾人驚訝的表情中快步地跑開了！
就如驢子的情況，在生命的旅程中，有時候我們難免會陷入"枯井"里，會被各式各樣的"泥沙"傾倒在我們身上，而想要從這些"枯井"脫困的秘訣就是：將"泥沙"抖落掉，然后站到上面去！
對一個企業(yè)的發(fā)展來說，壓力的促進作用尤為明顯。對于一個成功者來說，壓力越大，動力越大。
提出者：英國管理學家H.赫勒
點評：當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。沒有有效的監(jiān)督，就沒有工作的動力。
從本質(zhì)上來說，人都是有惰性的。管理之成為必要，一部分原因也就在此。管理的主體是人，客體也是人，要真正達到調(diào)動員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，就要良好地運用起你手中的激勵和監(jiān)督機制，調(diào)動好你的指揮棒。
企業(yè)不僅要建立起科學有效的激勵機制，還必須要進行科學的實施和管理，監(jiān)督各項工作的順利進行。有效的激勵機制能大大加強員工的工作主動性和熱情。但光有激勵是不夠的，建立一個有效的監(jiān)督機制。
美國著名快餐大王肯德基國際公司的連鎖店遍布全球60多個國家和地區(qū)，總數(shù)多達9900多個。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信它的下屬能循規(guī)蹈矩呢？
有一次，上?？系禄邢薰臼盏?份國際公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次進行了鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結舌，這3個分數(shù)是怎么評定的？
原來，肯德基國際公司雇傭、培訓了一批人，讓他們佯裝顧客、秘密潛入店內(nèi)進行檢查評分。這些“神秘顧客”來無影、去無蹤，而且沒有時間規(guī)律，這就使快餐廳的經(jīng)理、雇員時時感受到某種壓力，絲毫不敢懈怠。正是通過這種方式，肯德基在最廣泛了解到基層實際情況的同時，有效地實行了對員工的工作監(jiān)督，從而大大提高了他們的工作效率。
點評：員工從管理者的贊美中所得到的要遠遠大于管理者的付出。學會使用激勵的杠桿，就會明白做人和管理的真諦。
點評：“倒金字塔管理法”能激發(fā)員工的工作熱情。員工一旦受到信任與重視，就會為企業(yè)發(fā)展提出好的建議，就會使自己甚至使整個企業(yè)的工作效率大大提高。
提出者：英國證券交易所前主管N.古狄遜
點評：一個累壞了的管理者，是一個最差勁的管理者。管理是讓別人干活的藝術。
在現(xiàn)實生活中，我們會發(fā)現(xiàn)有不少管理者常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時可用；或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最后事情都往自己身上攬。雖然一個稱職的管理者最好是一個“萬事通”，但一個能力很強的人并不一定能管理好一家企業(yè)。管理的真諦不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理別人做事。
管理者要做的也不是自己親自處理困難的工作，而是去發(fā)現(xiàn)能干的人去做這些事。而要做到這一點，一方面是給下屬成長的機會，增強他們的辦事能力，另一方面是要懂得授權。
企業(yè)的發(fā)展壯大不能光靠一個或幾個管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業(yè)推向前進。再能干的領導，也要借助他人的智慧和能力，這是一個企業(yè)發(fā)展的最佳道路。
