理想的公司文化應(yīng)該是什么樣的？也許，一千個(gè)人心里有一千個(gè)答案，但作為普通員工，誰也不會(huì)拒絕以下場景：員工享受工作，不嚴(yán)守工作時(shí)間，工作空間開放，環(huán)境舒適，乒乓球多于文件柜，免費(fèi)按摩，還有瑜伽課程；此外，員工的寵物貓狗也可以帶來，和辦公室的熱帶魚一起作為公司的非官方吉祥物。

這樣的畫面看起來似乎有些夸張。沒錯(cuò)，這就是硅谷一些公司所謂的“夸張福利”，近年來中國的很多公司，尤其是商業(yè)模式均源于硅谷的互聯(lián)網(wǎng)公司也開始引入這些場景。但之所以把這些稱為場景而不是文化，是因?yàn)檫@些事并沒有什么壞處，但也沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。尤其對于初創(chuàng)公司，這起不到什么實(shí)質(zhì)性作用。

同樣，雇用最頂級(jí)的室內(nèi)裝潢師美化辦公室、聘請人力資源顧問完善公司規(guī)章或招聘品牌專家打磨公司的廣告語，對于一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說也沒有太大意義。

因?yàn)?，“公司文化”不能脫離公司本身而存在：無公司無文化，公司即文化。一個(gè)企業(yè)，尤其是初創(chuàng)公司是肩負(fù)同一使命的一個(gè)團(tuán)體，這個(gè)使命才是企業(yè)文化的內(nèi)涵，大家是否認(rèn)同這個(gè)使命和這個(gè)使命的內(nèi)涵，才是企業(yè)是否有文化、其文化好壞的決定因素。

正如大學(xué)時(shí)出于共同價(jià)值觀自愿加入的社團(tuán)，遠(yuǎn)比由“命運(yùn)”捏合的正式組織——班級(jí)系院給人留下的記憶更深刻——無論這個(gè)系院的大樓如何豪華，其管理如何人性。對于一個(gè)公司團(tuán)隊(duì)來說，對共同使命的認(rèn)可遠(yuǎn)比規(guī)章制度、工作環(huán)境和福利待遇更能決定公司文化。某種意義上，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司在組織文化上，更應(yīng)該像非政府的幫會(huì)，二者的區(qū)別僅在于其使命的社會(huì)價(jià)值不同。

篩選人才：不需最優(yōu)秀，但需最有合作性

硅谷的PayPal或許是世界上最有名的“幫會(huì)”團(tuán)隊(duì)。它的許多前同事一直以來互相幫助，開辦、投資成功的技術(shù)公司。2002年，PayPal以15億美元賣給了eBay后，其創(chuàng)始人埃隆。馬斯克與別人合辦了特斯拉汽車公司；另一位創(chuàng)始人里德?；舴蚵c別人共同創(chuàng)立了領(lǐng)英公司；其他幾位高管，陳士駿、賈維德?？ɡ锬穭?chuàng)辦了YouTube，杰里米。斯托普爾曼和拉塞爾。西蒙斯成立了Yelp點(diǎn)評(píng)網(wǎng)，戴維。薩克斯與人共創(chuàng)了Yammer企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)；蒂爾則與人合作創(chuàng)辦了帕蘭提爾公司。如今，這7家公司市值均超過10億美元。

PayPal的高管們并未刻意營造辦公環(huán)境，但整個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都做得極其出色，這樣的文化足以超越原來的公司。

它們并非通過篩選簡歷然后雇用最優(yōu)秀的人才來建立“幫會(huì)”。其創(chuàng)始人埃隆在紐約一家律所工作時(shí)，親眼看到了這種方法帶來的混亂結(jié)果。與他合作的幾個(gè)律師經(jīng)營著一家不錯(cuò)的事務(wù)所，他們個(gè)個(gè)都很出色，但是他們之間的關(guān)系卻異常淡薄。他們整天待在一起，但在辦公室外卻很少交流。

為什么和一群互不喜歡的人一起工作呢？許多人會(huì)覺得為了賺錢，這是必要的犧牲。但是，純以專業(yè)的觀點(diǎn)來看，就像自由球員因?yàn)榻灰锥M(jìn)出球隊(duì)一樣，這樣的工作場合比彼此冷淡還糟糕。時(shí)間是最寶貴的資產(chǎn)，將時(shí)間浪費(fèi)在不能長久合作的人身上得不償失。如果不能在工作上建立持久的關(guān)系，你就浪費(fèi)了時(shí)間——即使純粹從財(cái)務(wù)的角度來看，也是如此。

因此，從一開始，PayPal就讓員工們更緊密團(tuán)結(jié)，而不是出于事務(wù)關(guān)系待在一起。較牢固的關(guān)系不僅能使大家更加開心、更高效，而且能促使職業(yè)生涯更成功，即使不在PayPal ，亦是如此。因此，這家公司并沒有一味雇用最優(yōu)秀的人才，而是雇用最真正喜歡團(tuán)隊(duì)合作的人。他們必須有才華，但更為重要的是要由衷地喜歡與團(tuán)隊(duì)共事。

吸引人才：要待遇，更要獨(dú)特性

招聘決定了每家公司的核心競爭力，不應(yīng)該外包。員工應(yīng)該不只是簡歷上看起來厲害，還要在入職后能與他人團(tuán)結(jié)協(xié)作。最初來應(yīng)聘的四五個(gè)人可能是被大額期權(quán)或高層職位吸引。除了這些顯而易見的福利，更為重要的是企業(yè)家對這個(gè)問題的回答：為什么第20個(gè)員工會(huì)加入我的公司？

有才華的人不需要為你工作，因?yàn)樗麄冇斜姸噙x擇。你應(yīng)該自問得再直截了當(dāng)一些：為什么放棄去谷歌獲取高薪和資歷的機(jī)會(huì)，而去你的公司做第20位工程師呢？

“因?yàn)槟阍谶@里拿到的公司認(rèn)股權(quán)比其他地方的更值錢”“因?yàn)槟阍谶@里能和世界上最聰明的人一起工作”“因?yàn)槟隳軒椭鉀Q世界上最具挑戰(zhàn)性的問題”……巨額股票、優(yōu)秀的同事、具挑戰(zhàn)性的工作，這些答案當(dāng)然沒什么錯(cuò)，但是，每個(gè)優(yōu)秀公司幾乎都有這種相同的論調(diào)，千篇一律的話不能說服或者說明應(yīng)聘者為何會(huì)放棄其他選擇。

唯一的好答案必須針對你的公司量身定制，這包括兩個(gè)角度：一是關(guān)于公司使命的，一是關(guān)于團(tuán)隊(duì)的。

如果你能解釋為什么公司使命激動(dòng)人心，就能吸引你需要的員工。不是解釋工作的重要性，而是解釋為什么你在做別人從未想過要做的重要事情。這是唯一能讓人感覺你擁有獨(dú)特理由的方式。例如，在PayPal ，如果某人為創(chuàng)造虛擬貨幣來代替美元的想法而興奮，高管們就會(huì)愿意和他交談，否則他就不適合。

僅有重大使命還不夠，應(yīng)聘者仍會(huì)質(zhì)疑：“我愿意和這些人共事嗎？”因此，你還需要解釋為什么你的公司適合他。如果你不能，可能他不是合適的人選。

總之，不要打“福利待遇戰(zhàn)”。奔著免費(fèi)洗衣或?qū)櫸锟醋o(hù)而來的人，不會(huì)成為團(tuán)隊(duì)中一名合格成員。你只需提供健康保險(xiǎn)之類的基本福利，并許之其他公司無法提供的，即同優(yōu)秀同事一道完成不可替代工作的機(jī)會(huì)。即便薪酬福利可能比不上2015年谷歌，但如果能就公司使命和團(tuán)隊(duì)給出好的回答，你便與1999 年的谷歌站在同一高度。

員工氣質(zhì)：對外與眾不同，對內(nèi)志趣相投

你公司的每名員工都應(yīng)該有同樣與眾不同的氣質(zhì)，他們要盡可能志趣相投！

不像美國東海岸的人們工作時(shí)都穿著相同的緊身牛仔褲或細(xì)條紋套裝，硅谷的年輕人在工作時(shí)普遍穿的是T恤。技術(shù)人員不在意穿著的看法已不是新聞，但是如果細(xì)看那些T恤，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們公司的標(biāo)志——這是技術(shù)人員極其看重的。

讓初創(chuàng)公司員工與外人不同的，就是T恤和衛(wèi)衣上印著的公司標(biāo)志。初創(chuàng)公司的工裝涵蓋了一個(gè)簡單而重要的原則：你公司的每個(gè)員工都應(yīng)該一樣地與眾不同——一致的標(biāo)志說明了志趣相投的一群人積極投身于公司使命中。

初創(chuàng)公司的早期，要讓員工盡可能個(gè)性相像。初創(chuàng)公司資源有限、團(tuán)隊(duì)較小，為了生存，它們必須快速高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，如果大家世界觀相同，則更容易做到這一點(diǎn)。

例如PayPal創(chuàng)業(yè)初期的員工，幾乎都喜歡科幻小說：《編碼寶典》是必讀之物，宣傳共產(chǎn)主義的《星際迷航》也幾乎人人讀過，當(dāng)然他們更喜歡頌揚(yáng)資本主義的《星球大戰(zhàn)》。最為重要的是，他們都癡迷于創(chuàng)造由個(gè)人而非政府控制的數(shù)字貨幣。要保持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，員工的外貌和國籍并不重要，但他們必須同我們一樣癡迷于數(shù)字貨幣。

工作分配：每人只專注一件事

從內(nèi)部來看，每個(gè)人分工明確，并因擔(dān)負(fù)獨(dú)特的工作而與眾不同。

在初創(chuàng)公司分配任務(wù)時(shí)，你可以把它作為一個(gè)優(yōu)化問題來對待，使人才與工作有效匹配。但即使你在某種程度上能夠安排妥當(dāng)，任何既定方案也會(huì)迅速失效。部分原因是初創(chuàng)公司發(fā)展迅速，因此個(gè)人角色不能長久不變。另外也因?yàn)楣ぷ鞣峙洳恢魂P(guān)乎員工與工作之間的關(guān)系，同樣也關(guān)乎員工之間的關(guān)系。

PayPal在創(chuàng)業(yè)時(shí)，做得最棒的事就是讓每個(gè)人只負(fù)責(zé)一件事。每個(gè)人的工作都是獨(dú)特的，且他們知道領(lǐng)導(dǎo)只以此作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。這樣做的本意是簡化管理，但是隨后管理者注意到一個(gè)更深層的成果：界定角色可減少矛盾。公司里絕大多數(shù)矛盾是由同事競爭同一崗位引起的。由于初創(chuàng)公司初期的工作角色流動(dòng)性大，所以面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。消除競爭更易于建立長久的純粹的工作關(guān)系以外的交情。除此之外，內(nèi)部和諧是初創(chuàng)公司存活的關(guān)鍵。

我們常常將初創(chuàng)公司的失敗歸咎于競爭體系中的強(qiáng)勁對手。但每個(gè)公司本身就是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，派別沖突會(huì)使其無力應(yīng)付外部威脅。內(nèi)部沖突就像是自體免疫系統(tǒng)疾病，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因卻隱藏在內(nèi)部，無法一眼看出來。

基本原則：可以極端瘋狂，不能絲毫邪惡

無論是看東方的武俠小說還是西方的警匪大片，人們總會(huì)有個(gè)疑問：那些身懷絕技的黑幫帥哥們?yōu)楹味紱]家庭，或幾乎都沒涉及他們的家庭？的確，在關(guān)系最緊密的組織中，成員們長時(shí)間待在一起，往往會(huì)忽視家人、拋棄周圍世界。但是，他們擁有強(qiáng)烈的歸屬感，還可能悟得常人求之不得的神秘“真理”。這類組織我們稱之為邪教。在外人看來，這種全身心的投入有些瘋狂。

但是企業(yè)家應(yīng)該嚴(yán)肅看待這種極度的投入。對工作的冷淡態(tài)度是員工心理健康出狀況的標(biāo)志嗎？職業(yè)化的態(tài)度是唯一正常的態(tài)度嗎？和邪教相對的另一極端是埃森哲之類的咨詢公司：不僅缺少特定使命，而且公司內(nèi)的每個(gè)顧問只是定期出入公司，與公司缺少長久的聯(lián)系。

最好的初創(chuàng)公司可能沒有邪教那么極端。最大的區(qū)別是：邪教在重要問題上通常錯(cuò)得離譜，而成功的初創(chuàng)公司則對其他公司不理解的事有非常正確的看法。

本文作者布萊克·馬斯特斯，斯坦福大學(xué)MBA、創(chuàng)業(yè)管理咨詢師，知名商業(yè)評(píng)論專欄作家，與彼得·蒂爾合著《從0到1》。