沒錯，他們往往會從現(xiàn)有的客戶那里得到訂單，或者主攻那些比較容易簽單的潛在客戶，但卻不會去尋找那些有助于公司長期業(yè)務(wù)的客戶——因為這些客戶可能需要艱苦努力才能得到。

　　的確，花費時間和精力開發(fā)新客戶，沒有從已有的客戶那里取得訂單更有吸引力，尤其是在現(xiàn)如今的經(jīng)濟困難時期。然而，如果公司的激勵機制僅僅獎勵“銷售”，而不是獎勵“增加的銷售”或“針對新客戶的銷售”，那么這個公司就別指望賺錢了。

　　要把主要精力放在那些有很高購買潛能的新客戶上，企業(yè)需要將客戶群、客戶和產(chǎn)品進行優(yōu)先排序并持續(xù)更新這些排序，這不是一個憑個人選擇和愛好來決定是否進行的工作，而是一個以客戶為中心的公司的核心競爭力。

　　對客戶進行分類

　　成功的客戶分類總能使公司取得引人注目的銷售總額與凈收入，而這種分類必須依據(jù)市場調(diào)研結(jié)果，——將外部市場數(shù)據(jù)融入自己公司的客戶群，從細節(jié)到總體對客戶進行了解，是所有客戶分類的基礎(chǔ)。我們將這一分類方法運用于一個歐洲電信行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)，先確定某一特定產(chǎn)品潛在客戶的購買潛力，然后再建立相應(yīng)的客戶分類戰(zhàn)略。擁有了以客戶購買潛力為基礎(chǔ)的客戶分類，這個公司可以設(shè)計和形成正確的銷售渠道組合，從而抓住市場機遇。

　　接下來，我們要關(guān)注公司的銷售成本。每個客戶的實際下訂單的方式是怎樣的呢？下訂單的方式不同，銷售的成本也會非常不同。據(jù)經(jīng)驗法則，常規(guī)銷售、電話銷售與電子郵件銷售的成本比例為100:1.0：0.01。這項法則廣泛適用，由銷售人員成本費用及其每天所打的電話數(shù)量決定。對客戶下單方式一個看起來很微小的改變，就可以產(chǎn)生巨大的服務(wù)成本變動?？偠灾羞@些步驟為我們分派客戶和管理預(yù)期提供了更多的信心。

　　常規(guī)銷售的另一個問題就是，它往往忽略了潛在客戶及現(xiàn)有客戶的聯(lián)絡(luò)需求。即使是在一個兩年期合同中，客戶也期望每個季度都能接到供應(yīng)商的電話嗎？在技術(shù)人員維修好出故障的產(chǎn)品之后，如果供應(yīng)商沒有對客戶進行追蹤，客戶會感覺到自己被忽略了嗎？如果供應(yīng)商滿足了客戶的聯(lián)絡(luò)需求，客戶滿意度會提高嗎？收入會增加嗎？

　　來看看我們的一個客戶的經(jīng)歷吧，這個客戶是一個歐洲的餐飲服務(wù)公司。在一個幾年期產(chǎn)品合同中，該公司遵循了常規(guī)銷售模式，即：在銷售之前，公司的潛在客戶得到了極大的關(guān)注，而在銷售之后，再沒有人來拜訪他們，直到合同到期時（或者是直到出現(xiàn)太多問題時）。在合同到期的時候，公司的銷售人員重新開始向客戶獻殷勤，但是卻已經(jīng)失去了客戶。我們對公司的客戶進行了民意測驗，結(jié)果發(fā)現(xiàn)客戶的忠誠度隨著合同時間的推移逐漸降低，而越多的聯(lián)系會使客戶產(chǎn)生越多的忠誠度。很少有客戶感覺到自己被聯(lián)系得過多，而對聯(lián)系水平的滿意與可能的繼續(xù)合作密切關(guān)聯(lián)。

　　分配客戶？管理預(yù)期？每個人都喜歡自由，但也喜歡一點體系。我們發(fā)現(xiàn)，制定銷售人員60%的通話計劃，而其他的40%讓他們打破常規(guī)思維自由發(fā)揮是很有意義的。銷售永遠都是人所進行的活動，如果你能夠成功地消除銷售職能的魔力和個性，那你可能真的就不需要銷售人員了。你的銷售人員只需要決定是邀請客戶喝咖啡還是吃紙杯蛋糕，只需要感受這個客戶是溫和的、可愛的、高興的，還是難對付的、實際的、冷漠的，只需從客戶那里得知其最終決定，得到或沒有得到訂單。

　　銷售人員被認為是強大而昂貴的資源，而圍繞著這種資源的是許多影響客戶購買傾向的流程。大多數(shù)情況下，客戶與公司技術(shù)服務(wù)團隊及財務(wù)部門的接觸比與指定的銷售代表的接觸更多。你可能認為這類接觸無足輕重、沒有實際意義，而銷售電話才是真正重要的，但你的客戶卻并不這么認為。因此，在與客戶進行的所有接觸中，都應(yīng)該考慮客戶對你們公司以及公司所提供的服務(wù)的看法及滿意度。

　　增加直接銷售時間

　　企業(yè)主管們通常認為他們需要更多的人員去拜訪潛在客戶和現(xiàn)有客戶，更多的人員打電話篩選合格的銷售機遇、銷售產(chǎn)品并提供服務(wù)，但實際上，這時候他們真正需要的只是更多的直接銷售時間。幸運的是，更多的直接銷售時間也正是公司最優(yōu)秀的銷售人員所想要的。但是如何才能得到更多的直接銷售時間呢？

　　我們有一個客戶，它的現(xiàn)場銷售人員花費了88%的時間在一些非直接銷售或非銷售性的活動中，比如，管理活動（制定客戶拜訪計劃，輸入訂單），公司內(nèi)部會議和商業(yè)旅行。通過重新考慮銷售輔助，將銷售中的瑣事重新分配給其他小組，讓薪酬較低的員工做一些例行的客戶追蹤工作，我們減輕了銷售人員的負擔。這些舉措將銷售人員的直接銷售時間從12%增加到22%，整整提高了超過80%。換句話說，這個客戶有效地“雇傭”了80%更多的銷售人員。

　　要讓銷售人員騰出更多的時間來銷售產(chǎn)品或與客戶聯(lián)絡(luò)（聯(lián)絡(luò)的訣竅就是，即使在不銷售產(chǎn)品的時候也要與客戶聯(lián)絡(luò)，聯(lián)絡(luò)本身就意味著你的客戶會感覺到自己被重視而不是被忽視），需要分析現(xiàn)有銷售活動，確定怎樣聰明地將每個任務(wù)最小化或重新分配。

　　幾乎所有的公司都能夠消除或簡化不必要的工作，對現(xiàn)有工具和人員進行更加有效的運用。在我們?yōu)橐患夜咎峁┓?wù)時，我們發(fā)現(xiàn)這家公司大多數(shù)銷售人員每周至少要花一天半的時間在總部理順發(fā).票及其他與合同有關(guān)的問題。在重組了工作任務(wù)后，該公司最終提高了其總體銷售能力。

　　引入推動手段

　　提高銷售能力是公司的目標，但是提高銷售能力本身并不能有效地提高銷售。你還必須提高銷售的成功率，或者說是銷售的效率。這就需要系統(tǒng)、度量和激勵手段，其中就包括關(guān)鍵績效指標（KPIs)。這些后端的推動手段可能不如制定新的客戶聯(lián)系戰(zhàn)略來得激動人心，但仍是不容忽視的。因為，如果這些手段出錯，就會發(fā)生很多的連鎖效應(yīng)。

　　針對個人與針對組織的KPIs都必須簡單清晰，但是可以根據(jù)客戶分類而有所不同。KPIs還必須是可擴展的，無論是在個人層面還是組織層面。如果你設(shè)法避免對銷售明星進行意外獎勵，那你最終只會將所有優(yōu)秀銷售人員的翅膀剪斷，讓他們沒有了努力銷售的動力。

　　此外，如果KPIs不清晰，那就很難知道在雇用員工時需要注重什么技能。為了使工作表現(xiàn)與KPIs相一致，銷售團隊需要有始終如一的高質(zhì)量技巧與能力，來管理自己、領(lǐng)導(dǎo)他人并完成工作。銷售是一個高變動性的職業(yè)，因此你需要讓銷售團隊迅速跟上進度，使他們（和你自己）盡可能地成功，并確保來年他們跟著你干比在其他任何地方都要更好。

　　我們正在講的是一種全新的工作方式，那就是：更多清晰，更少猶豫;更多指導(dǎo),更少隨機性活動;更多地專注于客戶,而不是內(nèi)部職能；更關(guān)注才能，角色與技巧。在我們所指導(dǎo)的所有銷售變革中，人力資源（HR）都是變革成功的一個關(guān)鍵部分，而且，對銷售的變革也經(jīng)常會使HR向一個更好的方向轉(zhuǎn)變。

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