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2014年，國美值得關(guān)注。在蘇寧和京東大幅虧損的時候，該公司業(yè)績卻持續(xù)回暖。身為國美總裁，王俊洲是這場反擊戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)人，他從國美內(nèi)部成長起來，不僅熟諳業(yè)務(wù)，而且擅長管理。 HBR中文版2014年采訪王俊洲時，他講述了不少他理解中的零售之道。作為親歷中國零售業(yè)20多年發(fā)展變遷的老兵，他說互聯(lián)網(wǎng)改變不了零售業(yè)的本質(zhì)，但零售業(yè)的確需要改變。以下是王俊洲的訪談?wù)帲婕?/SPAN>7大方面，閃閃金句，你值得傾聽！
“就我個人而言，我覺得中國零售業(yè)的核心問題不是電商和互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，盡管互聯(lián)網(wǎng)對零售業(yè)有影響。從數(shù)據(jù)上看，2013年互聯(lián)網(wǎng)零售總額只占到全國零售總額的8%左右，換句話說，超過90%的市場仍然是通過線下實現(xiàn)。”
“電商現(xiàn)在總體的增長速度比線下快，這是現(xiàn)實。但是，如果我們站在一個堅實的平臺上，眼光放長遠(yuǎn)來看這個事情，競爭才剛剛開始，馬拉松剛跑了幾公里，離42公里還遠(yuǎn)?！?/SPAN>
“在實體連鎖業(yè)，國美依靠對零售業(yè)的理解，過去20多年我們跑到了前面；在電商平臺上，我相信基于國美對客戶價值的正確理解，后面的復(fù)合增長能上來，畢竟大家才剛剛開始，京東跑得快一些，國美在線也不慢。現(xiàn)在只是誰搶跑了一下，最后到終點還非常遙遠(yuǎn)，這取決于你是否能持續(xù)增長和盈利。”
“從大背景上講，2010年其實是分界點。此前，中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展20多年，很多全國性零售企業(yè)，包括國美都借助經(jīng)濟(jì)大勢成長起來，但是這種成長更多是靠物理開店的方式實現(xiàn)。2010年以后，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低增長期，不可能再用簡單商業(yè)模式支撐發(fā)展?！?/SPAN>
“2010年前后，正好是電子商務(wù)大爆發(fā)的時點，因此不少零售企業(yè)陷入困境就誤以為是互聯(lián)網(wǎng)沖擊，但真正原因并非如此。我覺得中國的零售企業(yè)應(yīng)該把腳步停下來，想一想在經(jīng)濟(jì)低增長期企業(yè)應(yīng)該怎么發(fā)展，并且好好審視一下自己的核心競爭力。”
“零售企業(yè)需要在采購、物流和IT能力這三大領(lǐng)域，建立新的競爭力，構(gòu)建高效率和低成本的供應(yīng)鏈，才能應(yīng)對低增長的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。也就是說，要做到相同的毛利，別人已經(jīng)虧損，而你還能盈利。實現(xiàn)這一點，需要靠零售企業(yè)自己的后臺能力。”
“無論地面零售業(yè)還是網(wǎng)上零售業(yè)，是不是始終把客戶和客戶需求放在首位，我覺得這是它的本質(zhì)，這是需要長期堅持的事，而且這個東西要成為公司的慣性思維，如果做不到，你真的很難在零售業(yè)走得遠(yuǎn)，因為你可能已經(jīng)背離你的客戶，如果你不想起他，他也不會想起你，這是最簡單的道理?！?/SPAN>
“（好的供應(yīng)鏈）第一，采購成本要足夠便宜；第二，不要產(chǎn)生惡性庫存。所有商品都賺錢是做不到的，但是虧損的商品要足夠少，這樣使你的平均毛利率變高。再加上前臺終端的專業(yè)性，產(chǎn)生的結(jié)果就會不一樣?！?/SPAN>
“我們主要是把采購成本做低，把周轉(zhuǎn)效率做快，把品類管理做好。這些取決于你的采購能力和專業(yè)性。除了采購能力，我們還依靠品類搭配和組貨能力取勝，打個比方，兩個廚師原料一樣，但是做的菜味道卻不一樣。我們不靠產(chǎn)品加價，在零售業(yè)加價永遠(yuǎn)沒有出路，這個市場加價產(chǎn)生不了毛利。”
“（供應(yīng)鏈管理）最大的挑戰(zhàn)在于準(zhǔn)確把握客戶需求，或者叫提前把握客戶需求。比如，對新產(chǎn)品的開發(fā)和定制，你是否能把握得足夠準(zhǔn)。如果提前切入，你會面臨著庫存和推廣的困難；切入得晚了，第一杯羹就讓別人吃掉了，往往第一杯羹是最賺錢的時候，比如iPhone剛上市是最賺錢的，一個禮拜后就開始虧錢了?！?/SPAN>
“廣義的零售企業(yè)，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈做得最強(qiáng)，它擁有全球采購系統(tǒng)支持全球店面的競爭力，這是沃爾瑪運行的基本原理。我覺得我們供應(yīng)鏈能力依然有提升的空間，打分的話我會打70分，因為我們僅僅在供應(yīng)鏈上梳理了兩三年，離沃爾瑪梳理了幾十年的水平還有很大的差距。但從另一個角度來看，國美未來在供應(yīng)鏈上可能獲得的紅利還會持續(xù)下去?！?/SPAN>
“簡單來說，O2M是一個全渠道概念。今后國美不是一個地面零售商，也不是一個網(wǎng)上零售商，而是一個全渠道家電零售商，我們線上線下的客戶打通的?！?/SPAN>
“我們不僅經(jīng)營自己的店面，還幫助別人來經(jīng)營店面，……我們還會和百貨商場合作，國美的供應(yīng)鏈除了支持我們自己的門店和電子商務(wù)平臺，我們也會支持合作方的門店，把國美低成本高效率供應(yīng)鏈產(chǎn)生的價值傳遞給其他合作方的客戶，這個過程中產(chǎn)生的利益大家共享。無論線上線下、自營聯(lián)營、PC端還是移動端，O2M實際上是要構(gòu)成全渠道與客戶的接觸，不過其核心在于它的價值平臺。”
“國美是電器零售商，國美最在行的就是這一點。把握最在行的事并做到最好，這就是專業(yè)性?？蛻粼谫I電器的時候，如果首先想到的是國美，我們就很滿意了?！?/SPAN>
“國美在學(xué)習(xí)很多國外先進(jìn)零售業(yè)的長處，美國的沃爾瑪、百思買，日本的山田電機(jī)等企業(yè)，我們都會向它們學(xué)習(xí)。美國企業(yè)的品類管理水平是很高的，比如沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理，百思買的品類管理，它們的商品線不長，但是每個商品的SKU效率非常高。這可能是美國零售業(yè)起步于超市的結(jié)果。日本企業(yè)大部分則是從百貨起家，所以它們的體驗非常好，店面的設(shè)計、陳列，營業(yè)人員強(qiáng)烈的服務(wù)意識和專業(yè)性等方面都值得我們借鑒。”
“現(xiàn)在日本、香港、新加坡，互聯(lián)網(wǎng)在那兒非常難生存，恰恰是因為這3個地方零售業(yè)做得非常極致，地面零售業(yè)跟客戶產(chǎn)生了極大的聯(lián)系，客戶不認(rèn)為在網(wǎng)上能得到更多，他們跟店面之間的關(guān)系非常密切。其實，客戶離開你是因為你做得不好，如果你做得好了他們就不會離開了。”
“我覺得（國美）有兩大核心競爭力，第一是我們整個全員建立起來的客戶導(dǎo)向和客戶意識，我接觸過也看過很多零售企業(yè)，在國內(nèi)國美的確在這一點上做得比較深刻。第二是依靠供應(yīng)鏈管理給客戶長期提供高價值，所謂的高價值實際就是低價格和好服務(wù)。我覺得我們的核心競爭力就在這兩點上。”
“我認(rèn)為管理團(tuán)隊最大的價值和作用是把公司引到一條正確的道路上去，而不是在這種大變革中選擇盲從，畢竟每家企業(yè)自身所處的階段和環(huán)境都不相同。”
“咨詢公司提供很多選擇，但必須結(jié)合自己的情況，搭建一個最適合的方案，然后全員性實踐。實踐是最好的培訓(xùn)，不能光有想法不動，不做才是最大的問題。即便你往前走一步，都會帶來能力的提升，國美決策能力非常快，這個東西一旦好，公司馬上就開始做，遇到問題后我們再來解決。”
