大家好！其實(shí)我在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面算是一名新兵，兩年半前離開(kāi)了傳統(tǒng)行業(yè)，來(lái)到了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在阿里巴巴待了兩年半。這是一段痛苦的經(jīng)歷，但也有成長(zhǎng)、有收獲。我以自己親身經(jīng)歷來(lái)分享“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代HR變革和轉(zhuǎn)型”。

進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，第一年我極不適應(yīng)，打法完全不一樣。作為外企里面第一批HR人士，我對(duì)HR的理解功底是比較深的。但在阿里巴巴這樣一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中怎么會(huì)遇到這么大的挑戰(zhàn)和阻力？

前段時(shí)間我看了一本書(shū)特別有意思，叫《U形理論》，麻省理工奧圖教授寫(xiě)的。這本書(shū)寫(xiě)的是在整個(gè)變革都會(huì)經(jīng)歷U形階段，底谷時(shí)期是真正認(rèn)識(shí)到基本命題的階段，經(jīng)歷這個(gè)階段才能夠繼續(xù)往前走，繼續(xù)往上升。我想趁這個(gè)機(jī)會(huì)跟大家簡(jiǎn)單分享一下低谷的時(shí)候該思考的幾個(gè)命題。

這幾個(gè)命題是：第一，HR在企業(yè)中的角色和定位是什么？企業(yè)為什么要存在HR這個(gè)職能部門(mén)；第二，HR的客戶(hù)是誰(shuí)？服務(wù)于誰(shuí)？產(chǎn)生于什么樣的價(jià)值；第三，HR到底是做什么的？

HR日常有很多瑣碎的事，上至戰(zhàn)略要懂，下至公司的衛(wèi)生要懂，必須要理清這條脈絡(luò)才能重新輕裝上陣往前走。以前你成功的關(guān)鍵要素是那條船，但是現(xiàn)在變成了你未來(lái)成功的包袱。你只有去思考了這幾個(gè)命題之后才能夠知道是不是該放下這條船。

九十年代末二十世紀(jì)初的時(shí)候，美國(guó)的一個(gè)知名HR教授Daff很早就提出一個(gè)概念，HR的三個(gè)角色?；锇?，入什么伙？伴什么東西？提供什么樣的價(jià)值？我現(xiàn)在才對(duì)這三個(gè)詞才有了一點(diǎn)深刻的理解；第二個(gè)問(wèn)題，HR客戶(hù)是誰(shuí)？可能會(huì)有很多回答，是我的老板，是這個(gè)組織，是組織里所有的員工。企業(yè)中可能有很多答案，在我心中HR最重要的客戶(hù)還是這家組織；HR的業(yè)務(wù)是什么？如果客戶(hù)是組織的話，其實(shí)是我們?cè)谶@個(gè)組織中著眼這個(gè)組織去發(fā)力。

李劍先生談到了三個(gè)人的能量構(gòu)成了整個(gè)組織的能量，組織的能量是非常強(qiáng)大的，如果你沒(méi)有管理好組織能量場(chǎng)的話會(huì)有很大的影響，一個(gè)人的事件很快會(huì)引起蝴蝶效應(yīng)，引起非常大的事件。

組織能量場(chǎng)反映在個(gè)體上是心力、腦力、體力。既要有好的體力，同時(shí)要有腦力去思考，心力是你有沒(méi)有那份堅(jiān)持。前兩天我看了一個(gè)視頻，Ted大會(huì)上的一個(gè)老師談到了心力的問(wèn)題。

目前所有的員工體力和腦力區(qū)別不會(huì)太大，成功的要素在于他的心力，他是不是能夠堅(jiān)持。組織能量場(chǎng)反映在組織上是組織文化、組織能力和組織智力。

企業(yè)起源的時(shí)候，我們可以看到最早思考的就是組織智力，有戰(zhàn)略之后用什么樣的業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)、流程、制度、體系去推動(dòng)整個(gè)組織的管理；第二個(gè)方面組織能力，整個(gè)組織中未來(lái)發(fā)展方向中需要什么樣的能力，需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力，核心其實(shí)是組織文化。組織智力和組織能力非常容易理解，組織文化是非常難理解的。

我剛?cè)グ⒗锇桶偷臅r(shí)候問(wèn)了很多人什么是阿里巴巴文化，很多人給我講了很多故事，對(duì)于新來(lái)的人來(lái)說(shuō)確實(shí)聽(tīng)得云里霧里。我不斷地去翻阿里巴巴所有的故事，去理解了阿里巴巴的文化。

文化最表象的是行為，在行為底層其實(shí)是被要求的，有制度流程可以幫助形成這樣的文化，這都是被要求的，真正內(nèi)需的東西是那份價(jià)值，是情感、興趣、使命。

一個(gè)熱門(mén)的話題，剛進(jìn)入職場(chǎng)的85后，要去理解他們的需求，形成一個(gè)有機(jī)體推動(dòng)整個(gè)的發(fā)展。我把阿里巴巴文化概括成三個(gè)方面，使命感、價(jià)值感和情感，阿里巴巴常講三個(gè)字——理想、行動(dòng)和堅(jiān)持。這份使命感能夠推動(dòng)他為什么要在組織中存在，我活在世上的意義是什么。阿里巴巴經(jīng)常說(shuō)讓天下沒(méi)有難做的生意，小微是讓信用變成財(cái)富。這些使用感跟社會(huì)連接。

使命感。我在外企工作了18年，談到的使命不外乎是我怎么使得公司能夠持續(xù)發(fā)展，如何能使得企業(yè)有更多的利潤(rùn)，如何能使得企業(yè)在市場(chǎng)上能占據(jù)第一第二的位置。這跟社會(huì)其實(shí)是沒(méi)有關(guān)系的。每個(gè)人都有自己的社會(huì)責(zé)任感，如果一個(gè)企業(yè)跟社會(huì)的責(zé)任感連在一起的時(shí)候，他才會(huì)追隨你，否則他只是追隨一家企業(yè)。

價(jià)值感。我是60年代的人，我從小就被父母灌輸讀書(shū)好就可以，一直就是讀書(shū)、工作，沒(méi)有思考過(guò)我的夢(mèng)想。但是我父母教過(guò)我一個(gè)非常重要的東西，就是那份責(zé)任感，也就是說(shuō)我們說(shuō)的那份價(jià)值感。每次你做一個(gè)事情，有一份篤定、淡定，能夠推動(dòng)事情，能夠拿到它的價(jià)值，這就是我的成就感。如果使命和價(jià)值連接在一起的話，它也是推動(dòng)他往前走最重要的原因。同時(shí)實(shí)現(xiàn)這份價(jià)值需要遵循的東西是什么？需要遵循的是企業(yè)的價(jià)值觀的理念，需要遵循大家在一起共同的玩法、游戲規(guī)則。

情感。中國(guó)有句話是士為知己者死，這個(gè)就是情感。一個(gè)公司里都是一群兄弟，互相幫助，互相照顧，我們?cè)谝黄鸫蛘痰臅r(shí)候有很多爭(zhēng)論，但是不影響兄弟的情義。這是小情，兄弟間的情，大情是你跟組織的連接，你跟組織使命的連接。我們?yōu)檫@個(gè)企業(yè)犧牲我自己，包括我的事業(yè)、我的家庭、我的時(shí)間，我要追隨事業(yè)的成功。我們有很多方式去推動(dòng)情感的建設(shè)，需要用心去做，要有情感的連接。我在阿里巴巴談到的一個(gè)最多的詞是感性和理性，干的和濕的，濕漉漉的情感才能推動(dòng)整個(gè)社會(huì)的發(fā)展。

作為第一批進(jìn)入外企的HR，我九十年代進(jìn)入職場(chǎng)，HR和業(yè)務(wù)到底什么關(guān)系？并行跑，業(yè)務(wù)跑業(yè)務(wù)的，HR跑HR的。當(dāng)時(shí)我做了很多有意思的事情，做績(jī)效管理、KPI設(shè)定，當(dāng)時(shí)覺(jué)得這套體系特別專(zhuān)業(yè)，特別有意思。能量場(chǎng)主要的管理還是在于整個(gè)的組織治理，會(huì)牽扯到一點(diǎn)培訓(xùn)的東西，能力方面有一些建設(shè)。

進(jìn)入第二個(gè)階段，零零年代，可以看到很多關(guān)鍵詞，兼并、收購(gòu)、擴(kuò)張。民營(yíng)企業(yè)當(dāng)時(shí)開(kāi)始發(fā)展，外企瘋狂地來(lái)收購(gòu)兼并，瘋狂地?cái)U(kuò)張。當(dāng)時(shí)我加入這家公司的時(shí)候，員工只有十個(gè)人。這個(gè)公司通過(guò)收購(gòu)兼并來(lái)擴(kuò)大，目前在中國(guó)市場(chǎng)上做得還不錯(cuò)，其實(shí)他所有的企業(yè)都是收購(gòu)兼并的。當(dāng)時(shí)的組織環(huán)境最需要的是怎么去推動(dòng)兩個(gè)組織的整合，怎么去推動(dòng)體系的整合、品牌的整合、渠道的整合。

第三階段，一零階段。85后開(kāi)始工作，整個(gè)客戶(hù)的需求變得需要個(gè)性化。員工需要更多的自我滿足、以自我為中心。這樣的員工管理，該以怎樣的組織形式去做，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)生了非常大的變化。HR該怎么跑？現(xiàn)在HR的業(yè)務(wù)和組織呈現(xiàn)的是手心手背的關(guān)系。HR要貼著業(yè)務(wù)。

我之所以痛苦一年，因?yàn)槲乙谕饷嫱苿?dòng)HR的發(fā)展。業(yè)務(wù)熱火朝天，根本沒(méi)有時(shí)間理HR做什么系統(tǒng)、階梯，因?yàn)樽兓炝?，這個(gè)職位今天產(chǎn)生了，明天可能沒(méi)有了。今天你是領(lǐng)導(dǎo)，明天他是你的領(lǐng)導(dǎo)，整個(gè)階梯會(huì)日新月異的變化，所以要緊跟形勢(shì)。業(yè)務(wù)和HR融合在一起，形成一個(gè)太極圖，業(yè)務(wù)會(huì)談到很多的詞，快速識(shí)錯(cuò)、快速迭代、小步快跑。互聯(lián)網(wǎng)說(shuō)的是透明、開(kāi)放、分享、責(zé)任，這一系列互聯(lián)網(wǎng)的思想你都得接受，因?yàn)檎麄€(gè)組織的文化會(huì)推動(dòng)你整個(gè)業(yè)務(wù)有非常大的變化。

你必須懂業(yè)務(wù)，必須貼著業(yè)務(wù)一起跑，但不能說(shuō)你只是給業(yè)務(wù)出主意，給業(yè)務(wù)出主意是要觀察這個(gè)組織，這個(gè)組織的文化是不是適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展。你幫了他這個(gè)之后，他能夠受益，他受益之后才會(huì)非常歡迎你。否則我第一年的時(shí)候被拒之門(mén)外，我進(jìn)不了這個(gè)場(chǎng)子。

貼著業(yè)務(wù)往前打，最核心的東西不是智力、能力，是組織文化。有了組織文化才有了自驅(qū)力，才有了自我修復(fù)能力、新陳代謝，這個(gè)組織才會(huì)從無(wú)機(jī)體變成有機(jī)體。如果你抓住了一個(gè)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，可能十年，你沒(méi)有自我修復(fù)的能力，沒(méi)有貼著這個(gè)市場(chǎng)跑，你就得不到效果。我們看招股說(shuō)明書(shū)的時(shí)候，寫(xiě)得非常好，其實(shí)我們真的經(jīng)過(guò)了很多思考，這個(gè)東西不是作秀，是我們真正所想的。在阿里巴巴，我身臨其境，我們真的是按照所說(shuō)的去做的。

我在阿里巴巴親身的感受。我們可以看到阿里巴巴有一個(gè)成長(zhǎng)歷史，初創(chuàng)期、空降期、快速發(fā)展期。

阿里巴巴1999年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)到2005年，是B2B高速發(fā)展的時(shí)期，秉著三個(gè)東西：理想、行動(dòng)、堅(jiān)持。馬云說(shuō)我今年做一塊錢(qián)，明年目標(biāo)收入一百萬(wàn)，后年目標(biāo)是盈利一百萬(wàn)，再后面目標(biāo)是稅收一百萬(wàn)，不斷地創(chuàng)造夢(mèng)想，設(shè)定更高的目標(biāo)，推動(dòng)人的激情。做業(yè)務(wù)的過(guò)程中不斷強(qiáng)調(diào)做這個(gè)業(yè)務(wù)的價(jià)值，你要想拿客戶(hù)口袋的五十塊錢(qián)，你必須要幫客戶(hù)賺到一千五百塊錢(qián)。給客戶(hù)的價(jià)值是什么？這也是我們文化中的一部分。整個(gè)的過(guò)程都是非常注重推動(dòng)文化，包括使命感、價(jià)值感和情感。

空降期的時(shí)候，大家都認(rèn)為2005到2009年阿里巴巴招了很多外企高管加入公司，業(yè)界說(shuō)流失率很高，流失率確實(shí)會(huì)很高，但是我很正面地看這個(gè)問(wèn)題。阿里巴巴經(jīng)過(guò)這段時(shí)間，幫助建設(shè)了組織能力場(chǎng)和組織智力場(chǎng)。阿里巴巴當(dāng)時(shí)組織文化很強(qiáng)，但是缺了組織能力和組織智力。這群新來(lái)人的幫助我們建立了體系，帶動(dòng)了我們的一群老人有了整個(gè)能量場(chǎng)的思考，同時(shí)建立了很多體系，有了做體系的方法。

第三期才有了2009快速的發(fā)展，有了萬(wàn)眾矚目IPO上市的歷程。

阿里巴巴每年有七八千人的加入，小微集團(tuán)有1500人加入，這個(gè)組織里有百分之三四十的新人融入，怎么讓他融入這個(gè)組織。1500人中選拔什么樣的人？人才盤(pán)點(diǎn)上需要回顧組織未來(lái)需要什么樣的人才，未來(lái)用什么方法去培養(yǎng)或者是外部招聘，推動(dòng)整個(gè)能力的建設(shè)。這大群人來(lái)了之后都是有能力、有水平、知識(shí)非常高的人，怎么讓他融入到這個(gè)組織？這就是文化。

我到阿里巴巴小微兩年多了，組織變化會(huì)更加頻繁，因?yàn)闃I(yè)務(wù)變化很快，組織變化很快。我們的組織能不是能做成召之即來(lái)，來(lái)之即戰(zhàn)，戰(zhàn)之即勝。角色會(huì)互換，靈動(dòng)的組織該怎么產(chǎn)生？從兩個(gè)方面做。一個(gè)是委員會(huì)制，技術(shù)、產(chǎn)品、數(shù)據(jù)幾大類(lèi)職位，上面橫跨所有的事業(yè)部，你如何通過(guò)委員會(huì)的方式推動(dòng)整個(gè)人員的調(diào)動(dòng)，我們叫人才的云動(dòng)，如何推動(dòng)云動(dòng)的建設(shè)。我們特別談到的是圈子，整個(gè)組織架構(gòu)調(diào)整中間為什么是大家不愿意的，一群新人在一起，怎么能讓他快速地適應(yīng)。在這個(gè)組織變化中讓一些圈子運(yùn)營(yíng)，不知道大家有沒(méi)有聽(tīng)過(guò)圈子？組織中有很多虛擬圈子，橫跨中有非正式的圈子組織，圈子中間培訓(xùn)班可能是一個(gè)圈子，項(xiàng)目班可能是一個(gè)圈子，有很多圈子。圈子最終的目的是滋養(yǎng)，文化滋養(yǎng)、能力滋養(yǎng)。

我要求我們HR雌雄同體，要懂業(yè)務(wù)，要陪伴在業(yè)務(wù)的身邊，要用心去感知這個(gè)組織，快速地搭這個(gè)場(chǎng)子，能夠推動(dòng)整個(gè)文化的建設(shè)，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)。

一群有情有義的人在做有價(jià)值有意義的事情，這是對(duì)我們組織文化的高度概括。謝謝大家！

整理：伏昕

來(lái)源：（本演講發(fā)表于《商業(yè)周刊／中文版》主辦的第三屆人力資源管理論壇，有刪減）