我接到了當(dāng)年英特爾公司的董事長安德魯格魯夫(Andrew Grove)的一個(gè)電話，他問我是否可以談一談我的研究以及這些研究可能在英特爾起到的作用。于是我飛到硅谷和他們見面，到了以后卻被告知只能用10分鐘的時(shí)間來闡述我的研究（破壞性模型）對英特爾的意義。我堅(jiān)持必須用完整的30分鐘時(shí)間來解釋這個(gè)模型，包括描述這個(gè)模型的來源——從一個(gè)完全不同的行業(yè)，鋼鐵行業(yè)中總結(jié)出來的。

我講了Nucor公司以及其它小型鋼鐵廠是如何通過進(jìn)入最低端市場——鋼筋條起步，然后進(jìn)入高端，擊敗了那些傳統(tǒng)鋼鐵廠。當(dāng)我說完了這些故事，格羅夫就開始條理分明地闡述英特爾公司為進(jìn)入低端市場、推出賽揚(yáng)處理器的戰(zhàn)略。

事后我無數(shù)次想起這件事，如果當(dāng)時(shí)我直接告訴格魯夫?qū)τ谖⑻幚砥鳂I(yè)務(wù)該如何考慮，我估計(jì)就被否了。但是，我只是教他如何去思考，然后他自己找到了正確答案。

這件事情對我影響很深。從此當(dāng)人們問我覺得他們應(yīng)該怎么做的時(shí)候，我很少直接回答他們的問題。我會(huì)借助我的某個(gè)模型來解釋這個(gè)問題，然后描述在另一個(gè)不同的行業(yè)中這個(gè)模型是如何應(yīng)用的。然后，一般問我問題的人就會(huì)說：“好吧，我明白了?！苯又?，他們就能比我更有洞見地回答自己的問題了。

我在哈佛商學(xué)院的課程體系是為了幫助我的學(xué)生們理解什么是好的管理理論，以及它是怎樣構(gòu)建的。在每一章，我們帶著不同的模型或理論視角觀察一家企業(yè)——應(yīng)用它們來解釋這家企業(yè)是如何走到這一步的，并審視什么樣的管理行動(dòng)可能產(chǎn)生希望得到的結(jié)果。

現(xiàn)在，在最后一天的課堂上，我要求我的學(xué)生們把這些理論的聚焦鏡對準(zhǔn)自己，并針對下列三個(gè)問題尋找令人信服的答案：

第一：我怎樣確保我在職業(yè)生涯中會(huì)快樂？

第二：我怎樣確保我和我的配偶及家人的關(guān)系將成為一種持久的快樂源泉？

第三：我怎樣確保我一定不會(huì)進(jìn)監(jiān)獄呢？

盡管最后一個(gè)問題聽起來像在開玩笑，但并非如此。我當(dāng)年羅茲學(xué)者班32個(gè)同學(xué)就有2個(gè)進(jìn)過監(jiān)獄。安然（Enron）的Jeff Skilling也曾是我在哈佛商學(xué)院的同班同學(xué)。他們都曾是很好的人，但他們?nèi)松械囊恍┦虑榘阉麄円狭似缤尽?/SPAN>

管理是最崇高的職業(yè)

弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）的幸福論認(rèn)為，人生中最有力的激勵(lì)因素不是金錢，而是那些學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、在責(zé)任中成長的機(jī)會(huì)、為他人做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)、以及成就被認(rèn)可的機(jī)會(huì)。

我成為學(xué)者以前，自己經(jīng)營著一個(gè)公司。有一天，我想象著我的一個(gè)經(jīng)理早上躊躇滿志地來工作，10小時(shí)后，帶著不受賞識(shí)、沮喪的感覺開車回家。我在想，她這種感覺會(huì)怎樣深深地影響她與孩子們的相處。然后，我的想象快進(jìn)到了另一天，她帶著更好的自我感覺回家——覺得學(xué)到了很多東西，因做成了很有價(jià)值的事情而被認(rèn)可，以及在某個(gè)重要項(xiàng)目的成功中扮演了重要的角色。我在想，這又會(huì)對她作為一個(gè)妻子與母親產(chǎn)生怎樣的積極影響。

我的結(jié)論是：如果做得好，管理就是最崇高的職業(yè)。其他任何職業(yè)都不可能提供這么多的方式來幫助別人學(xué)習(xí)和成長，來承擔(dān)責(zé)任并因成就而被認(rèn)可，以及為團(tuán)隊(duì)的成功做出貢獻(xiàn)。越來越多的MBA學(xué)生來商學(xué)院時(shí)以為從商就是買賣與投資。這是很不幸的。做生意并不能帶來那種通過塑造他人而得到的深深的回報(bào)。

我希望學(xué)生們在離開我的課堂時(shí)能明白這一點(diǎn)。

為你的人生制定戰(zhàn)略

對第二個(gè)問題，有一個(gè)管理理論可作參照。這個(gè)理論的首要觀點(diǎn)是，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略是由管理者投資的項(xiàng)目類型決定的，如果不能非常嫻熟地管理一個(gè)企業(yè)的資源分配，那么由此引發(fā)的一切將會(huì)與管理預(yù)期大相徑庭。

這些年來，我一直在關(guān)注著我那些1979年畢業(yè)的哈佛商學(xué)院同班同學(xué)的命運(yùn)。我看到越來越多的人來聚會(huì)的時(shí)候都是不幸福的，離了婚，與他們的孩子也很疏遠(yuǎn)。我向你保證，他們中沒有一個(gè)在畢業(yè)的時(shí)候就想著以后要離婚或是疏離自己的孩子，然而卻有大量的人這么做了。原因何在？這是因?yàn)楫?dāng)他們在決定如何利用自己的時(shí)間、才能與精力的時(shí)候，沒有把自己人生的目的放在前面或置于中心。原因何在？他們在決定如何分配自己的時(shí)間、才能、精力的時(shí)候，沒有把人生的目的放在前面或置于中心。

我告訴我的學(xué)生們，學(xué)校將是他們深刻考慮這些問題的最后機(jī)會(huì)，因?yàn)槿松粫?huì)變得越來越嚴(yán)苛。

對我而言，對我的人生擁有一個(gè)清晰的目標(biāo)一直是很重要的。但在我真正理解這個(gè)目標(biāo)之前，它確實(shí)是我不得不長期苦想的一個(gè)問題。當(dāng)我還是牛津大學(xué)的一個(gè)羅茲學(xué)者(Rhodes Scholar)時(shí)，我的學(xué)術(shù)研究艱難到不可理喻，甚至在同樣的時(shí)間內(nèi)增加額外一年多的工作量。但我仍然決定每天晚上花一個(gè)小時(shí)來閱讀、思考。我曾經(jīng)很矛盾，我是否真得承受得起從我的研究中抽出那些時(shí)間，但我還是堅(jiān)持下來了——并最終明確了我的人生目的。

如果我還是每天花那一個(gè)小時(shí)去學(xué)習(xí)掌握那些經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)，我才是真的浪費(fèi)了人生。我每年用到那些經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)只有幾次，而那些關(guān)于人生目的的知識(shí)每天都要用到。那是我學(xué)到過的唯一最有用的東西。如果不愿花時(shí)間去搞清楚這些，就會(huì)像一艘沒有舵的船，必將在人生的怒海狂濤中飽受摧殘。

分配好個(gè)人資源

一個(gè)人的資源包括他的時(shí)間、精力和天賦。而如何支配他的個(gè)人資源，將最終影響他生活策略的形成。

我有一堆事情來爭搶我的資源——保持良好的夫妻關(guān)系，培養(yǎng)優(yōu)秀的孩子，在事業(yè)中獲得成功……等等。所以我的問題和公司一樣，只有有限的時(shí)間、精力和才能。對于這些我都要追求的事情，我該如何分配？

不同的選擇可以使你的生活走向和預(yù)期不同的方向。有時(shí)候，這并不是壞事，因?yàn)槟憧赡軙?huì)發(fā)現(xiàn)一些意想不到的機(jī)會(huì)。但如果錯(cuò)誤地支配了你的資源，那么產(chǎn)出將會(huì)很糟糕。正如我那些將精力投入空虛與不幸之中的同學(xué)，他們犯的錯(cuò)誤就來源于短視。

當(dāng)那些很想獲取成就的人——包括哈佛商學(xué)院的畢業(yè)生，有額外的半小時(shí)或多余的一點(diǎn)精力時(shí)，總是會(huì)不自覺地把它分到最能體現(xiàn)成就的事情上去——事業(yè)。與此相反，投資于與配偶和子女關(guān)系上的時(shí)間和精力，通常并不能立即展現(xiàn)同樣的成就感——孩子可能每天做錯(cuò)事，恐怕要等到20年后你才能自豪地說：“我培養(yǎng)了一個(gè)好兒子或好女兒?！彼麄円部梢院鲆暦蚱拗g的感情，好像一天天的也看不出在變糟。這些人往往不自覺地就把個(gè)人的資源過度投資于他們的事業(yè)上，而忽略家庭。他們往往沒有意識(shí)到，與家人的親密和睦的關(guān)系，才是他們快樂的最強(qiáng)有力的也是最持久的源泉。

營造一種文化

有一個(gè)重要的模型被稱為合作工具，其基本意思就是做一個(gè)有遠(yuǎn)見卓識(shí)的管理者并不總像是某些人吹出來的那樣，敏銳地洞察迷霧重重的未來并勾勒出企業(yè)所需的航向調(diào)整是一碼事，而說服那些沒有看到未來變化的員工，讓他們齊心協(xié)力把企業(yè)帶向那個(gè)新的方向，卻完全是另一碼事。知道使用什么工具能帶來所需的合作是一種關(guān)鍵的管理技巧。

這個(gè)理論把這些工具排列在兩個(gè)維度上——組織成員對從他們加入企業(yè)想要得到的東西的認(rèn)同程度，以及他們對采取什么行動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的認(rèn)同程度。如果在兩個(gè)坐標(biāo)軸上都是低認(rèn)同，你需要使用“權(quán)力工具”——強(qiáng)迫、威脅、懲罰等等——來確保合作。很多企業(yè)都是從這個(gè)象限開始的，這也是為什么那些創(chuàng)始的經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，在規(guī)定什么必須做以及怎樣做的時(shí)候都要扮演這樣一種獨(dú)斷專行的角色。

如果員工在一起工作完成這些任務(wù)的方式反復(fù)這樣持續(xù)，共識(shí)就開始形成了。麻省理工學(xué)院的Edgar Schein認(rèn)為這種過程就是一種建立文化的機(jī)制。最終，人們甚至不去考慮他們做事情的方式是否會(huì)帶來成功。他們通過本能與責(zé)任去接受優(yōu)先順序，遵循工作程序——這意味著他們已經(jīng)營造了一種文化。文化，以一種不可言傳但卻不可抗拒的方式，決定著那些已經(jīng)證實(shí)的、被接受的行為方式，而組織成員正是通過這些方式來應(yīng)對經(jīng)常出現(xiàn)的問題。文化也對不同類型的問題規(guī)定了優(yōu)先順序。它是一種強(qiáng)有力的管理工具。

父母們能夠使用的最簡單的能帶來孩子們的合作的工具就是權(quán)力工具。但是也存在一個(gè)時(shí)點(diǎn)，在十幾歲的時(shí)候，權(quán)力工具就不再起作用了。如果你想要你的孩子擁有很強(qiáng)的自尊與信心，以使他們能解決困難的問題，那么這些素質(zhì)是不可能在高中時(shí)期突然實(shí)現(xiàn)的。你必須把這些東西設(shè)計(jì)進(jìn)你的家庭文化之中——你也必須從很早就開始考慮這些事情。就像員工一樣，孩子們是通過做困難的事情并學(xué)習(xí)怎樣做才有效這樣一個(gè)過程來建立自尊的。

避免“邊際成本”的誤區(qū)

在金融學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)中，當(dāng)我們評估每一項(xiàng)投資的選擇時(shí)，我們必須忽略“沉沒成本”和“固定成本”，而以不同選項(xiàng)的邊際成本與邊際收益為基礎(chǔ)來做決策。但這個(gè)金融經(jīng)濟(jì)對投資的評估理論，往往可能誤導(dǎo)企業(yè)。如果將來會(huì)完全與過去一樣，這個(gè)理論就沒有錯(cuò)。但如果未來和過去是很不同的（并且一般情況下都如此），那么就不應(yīng)該用這個(gè)理論了。

這個(gè)理論解答的是我和學(xué)生們討論的第三個(gè)問題——怎樣過一種正直的生活（不坐牢）

人們往往無意識(shí)地把“邊際成本”的理論用于我們個(gè)人生活的對錯(cuò)決定中。我們腦子里常有一個(gè)聲音會(huì)說“雖然我知道按照一般的原則，大多數(shù)人是不應(yīng)該這樣做的。但是在這個(gè)特別的、情有可原的情況下，僅此一次，沒問題?！比藗兺J(rèn)為這“僅此一次”的邊際成本非常低，這種想法像吸盤一樣把人吸進(jìn)去，而根本不曾看到這條路最終通向何方，以及這個(gè)選擇最終包含的全部成本。在所有形式的不忠實(shí)與不誠信里面，它們辯解的理由都是邊際成本經(jīng)濟(jì)學(xué)，“就這一次”。

在人的一生中，總有許多各種各樣的小決定。其實(shí)100％地去堅(jiān)守你的原則，要比98％地去堅(jiān)持來得容易。從理論上講，你肯定可以只在某一次越過界線，然后以后再也不那樣做了。但是，你若抵抗住了“在這個(gè)特殊的情有可原的情況下，就這一次，沒有問題”的誘惑，你將受益無窮。因?yàn)?，生命是一條充滿未知的河流。假如你越過這道防線一次，在今后的生活中，你可能將會(huì)一次又一次地越過這道防線。就如我過去的一些同學(xué)所做過的那樣，你一定會(huì)后悔你最終得到的結(jié)果的。

你必須給你自己的原則做個(gè)定義，然后以你的原則為基準(zhǔn)，給自己劃一個(gè)安全的防線。

記住謙遜的重要性

所有謙遜的人都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：他們都有著很高程度的自尊自信。他們知道自己是誰，并對自己感覺很好?！爸t遜”不等同于自我貶低或自我嘲弄而是一種你對他人的尊重。從這種形式的謙虛中，總能自然地產(chǎn)生好的行為。

把“謙遜”帶入社會(huì)是那么的重要。當(dāng)你剛剛進(jìn)入一個(gè)頂級研究生院的時(shí)候，幾乎所有你所學(xué)的都來自于那些比你更聰明且更有經(jīng)驗(yàn)的人：父母、老師、老板。而當(dāng)你離開了哈佛商學(xué)院或任何其他頂尖學(xué)府后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你每一天打交道的人們，那些大多數(shù)的人，可能都沒有你聰明。這時(shí)，如果你認(rèn)為只有從比你聰明的人那兒才能學(xué)到東西，那么你就把自己學(xué)習(xí)成長的機(jī)會(huì)大大縮小了?？偠灾挥心阏嬲孕艜r(shí)，你才可能謙卑。當(dāng)我們看到一些人以一種攻擊性的、傲慢的、損人的方式對待他人時(shí)，他們的行為其實(shí)是自卑的體現(xiàn)。他們需要貶低其他人，以此來使自己感覺良好。

選擇正確的標(biāo)尺

去年我被診斷出得了癌癥，我必須面對我的生命將可能比我預(yù)期的要結(jié)束的早一些。感謝上帝，現(xiàn)在看來我可能幸免了。但這段經(jīng)歷讓我對生命有了不同的見地。

我很清楚，我的見解已經(jīng)為那些應(yīng)用了我的研究的企業(yè)帶來了巨大的收益；我知道我已經(jīng)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。但是當(dāng)我面對這場疾病時(shí)，有趣的是，看看那些影響對現(xiàn)在的我而言是多么的不重要。我總結(jié)出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾經(jīng)影響過他們?nèi)松娜藗儭?/SPAN>

我認(rèn)為這是一種對我們所有人都有用的方式。別去操心那些你將取得的個(gè)人聲望，去操心那些通過你的幫助能變得更好的人吧。這是我對你們最后的一個(gè)建議：

認(rèn)真思考什么才是衡量你人生的正確標(biāo)尺。

作者簡介：

克萊頓·克里斯滕森，美國哈佛商學(xué)院著名教授，任職于哈佛商學(xué)院總經(jīng)理及技術(shù)與運(yùn)營管理部。他的研究和教學(xué)領(lǐng)域集中在新產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)管理以及如何為新技術(shù)開拓市場等方面。

文章來源：《哈佛商業(yè)評論》