陳勁教授首先分析中國(guó)發(fā)展中存在的問題，主要有：（一）競(jìng)爭(zhēng)能力弱。中國(guó)的企業(yè)和美國(guó)的企業(yè)存在很大的差距，例如，谷歌每秒鐘賺取利潤(rùn)600美金，這個(gè)水平中國(guó)很難有企業(yè)達(dá)到；（二）經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式未得到根本轉(zhuǎn)變。我國(guó)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)主要還是靠投資驅(qū)動(dòng)；（三）制造大國(guó)，但處于價(jià)值鏈的低端；{四）經(jīng)濟(jì)依然落后，建設(shè)和諧社會(huì)舉步維艱。

因此中國(guó)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于持續(xù)創(chuàng)新、加強(qiáng)管理。要把兩者結(jié)合起來(lái)，比如豐田公司，今年出現(xiàn)質(zhì)量門事件，之前豐田在世界五百?gòu)?qiáng)排名第四第五，但目前下降到300多名，豐田公司的創(chuàng)新能力很強(qiáng)，但是管理太差才導(dǎo)致這樣的事件。

那么如何進(jìn)行創(chuàng)新呢？陳勁教授提出創(chuàng)新的四個(gè)層次：營(yíng)運(yùn)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略與商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。并以娃哈哈重點(diǎn)介紹了商業(yè)模式的創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的重要性。所謂管理創(chuàng)新就是如何從對(duì)人的控制轉(zhuǎn)變?yōu)榧ぐl(fā)人創(chuàng)造的積極性。

新世紀(jì)企業(yè)面臨的三項(xiàng)最艱巨的挑戰(zhàn)：首先，不論大型或小型組織，戰(zhàn)略調(diào)整的步伐都將大幅加速，也就是說(shuō)企業(yè)要超前發(fā)展，主動(dòng)出擊，要進(jìn)行變革；其次，讓創(chuàng)新成為每人每天的工作。第三，為員工創(chuàng)造愿意全身心投入的工作環(huán)境，從而激發(fā)員工發(fā)掘自己的最大潛能。陳教授還以富士康為例，說(shuō)明工作環(huán)境對(duì)員工工作的影響，以及蘋果采取技術(shù)創(chuàng)新+服務(wù)創(chuàng)新+商業(yè)模式創(chuàng)新取得的成功。

因此，企業(yè)要取得成功不僅要技術(shù)創(chuàng)新還得進(jìn)行管理創(chuàng)新。接下來(lái)，陳教授詳細(xì)介紹了管理創(chuàng)新的發(fā)展歷史。一般地，把1912年由弗雷德里希•泰勒所著《科學(xué)管理原理》看作是管理學(xué)的開端。在這近一百年的發(fā)展歷程中，管理學(xué)的理論與實(shí)踐取得了不小的進(jìn)步和提升，從最簡(jiǎn)單的、直線的、科層形式的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展出了事業(yè)部制、扁平化等現(xiàn)代化結(jié)構(gòu)，從視工人為“會(huì)說(shuō)話的機(jī)器”發(fā)展到人際關(guān)系學(xué)派所主張的對(duì)員工的尊重和激勵(lì)，從只關(guān)注組織內(nèi)部效率的提升發(fā)展到重視供應(yīng)鏈的整體效率。但盡管如此，組織并沒有消除歷史悠久的官僚習(xí)氣，循章辦事和竭力控制仍是大多數(shù)組織運(yùn)作過程中的主要焦點(diǎn)，組織的重大戰(zhàn)略決策仍然由極少數(shù)的、被“束之高閣”的高層管理團(tuán)隊(duì)來(lái)制定、中層和基層員工的創(chuàng)造力仍然沒有得到認(rèn)可和利用。今天的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從工業(yè)化逐漸轉(zhuǎn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，效率和成本并不是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的全部。組織環(huán)境大的變化（GIE，Globalization全球化、Informationalization信息化、Ethic倫理化）很大程度上沖擊了來(lái)自于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理體系。

系統(tǒng)的管理學(xué)體系誕生于工業(yè)化時(shí)代，并為工業(yè)化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了重要的推力。該體系關(guān)注于對(duì)組織運(yùn)作的控制，在生產(chǎn)制造、資源的獲取和開發(fā)利用等方面實(shí)現(xiàn)了效率的大幅度提升、成本的大幅度降低。福特生產(chǎn)線的引入甚至使汽車售價(jià)為200美元成為可能。

自1911年科學(xué)管理理論初現(xiàn)至今的一百多年，管理學(xué)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了飛躍式的發(fā)展。從泰勒的“計(jì)劃職能”到羅賓斯經(jīng)典的“四大職能”，從“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”到“知識(shí)人”，管理學(xué)日臻完善。作為一個(gè)獨(dú)立而重要的學(xué)科，受到學(xué)界、商業(yè)界以及社會(huì)的更多關(guān)注。

從20世紀(jì)80年代開始，人類社會(huì)逐步步入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代。在這一時(shí)代中，知識(shí)成了組織最為重要的資源，知識(shí)管理的重要性得到了充分的認(rèn)識(shí)，管理思想也進(jìn)入知識(shí)管理階段。

陳教授還分析了要進(jìn)行管理創(chuàng)新的原因。（1）全球化的進(jìn)一步完善。隨著國(guó)家間貿(mào)易壁壘的消除，加之技術(shù)的進(jìn)步使得跨國(guó)溝通、交流與運(yùn)輸?shù)某杀敬蟠笙陆担瑖?guó)際貿(mào)易、跨國(guó)投資、跨國(guó)合作越來(lái)越頻繁。這就要求組織管理具有全球化發(fā)展的思維。（2）技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，尤其是信息技術(shù)。ERP、MRP等技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)資源管理更加合理、科學(xué)；互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，如電子商務(wù)的應(yīng)用，方便了企業(yè)與客戶、供應(yīng)商之間的溝通交流，也極大的沖擊了組織管理的思想和理念。（3）倫理化的要求進(jìn)一步突出。安然造假事件、雷曼破產(chǎn)都震撼全球，我國(guó)三氯氰胺奶粉事件也使得舉國(guó)震驚，人們對(duì)管理倫理化的要求日益突出?，F(xiàn)代的管理者，在追求經(jīng)濟(jì)利益最大化的同時(shí)，還需要明確組織的社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)整體福利的雙贏。

另外，傳統(tǒng)管理的局限性也推動(dòng)管理的創(chuàng)新。首先，既有的管理學(xué)體系關(guān)注于對(duì)組織效率的提升和成本的控制，忽視了對(duì)創(chuàng)新的重視。這在19和20世紀(jì)是非常適用的，因?yàn)槟菚r(shí)組織運(yùn)營(yíng)效率極其低下，有很大的提升空間。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，組織效率幾近極限閾值，繼續(xù)聚焦于提升效率對(duì)組織的貢獻(xiàn)并不明顯。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是創(chuàng)新引領(lǐng)的時(shí)代，管理學(xué)體系的重點(diǎn)需要從工業(yè)化的效率導(dǎo)向往創(chuàng)新導(dǎo)向轉(zhuǎn)移。

其次，既有的體系關(guān)注于組織內(nèi)部，卻很少涉及組織間。

當(dāng)前，決定組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不僅是組織本身的能力，更大程度上是組織所嵌入的價(jià)值鏈。甚至可以說(shuō)，組織外部資源的管理比組織內(nèi)部的管理更加重要。外包（甚至是眾包）、合作創(chuàng)新、產(chǎn)學(xué)研已經(jīng)成為很多組織的重要運(yùn)作模式。

組織間的溝通、互動(dòng)與合作越來(lái)越頻繁，這就需要構(gòu)建新的管理學(xué)思想和體系來(lái)指導(dǎo)組織間的管理。

再次，既有的管理學(xué)體系強(qiáng)調(diào)對(duì)組織成員的控制與管理，而輕視了領(lǐng)導(dǎo)與民主（自我管理）。強(qiáng)調(diào)控制源于對(duì)效率的重視，但控制會(huì)壓制員工的主動(dòng)參與和創(chuàng)造力，而不利于創(chuàng)新。組織管理應(yīng)該更多的加強(qiáng)對(duì)成員的領(lǐng)導(dǎo)，而不是管理和控制。

那么管理的新范式有哪些呢？

（一）從管理到領(lǐng)導(dǎo)和自我管理

管理是一種由兩個(gè)部分組成的關(guān)系：控制員工的管理者和被控制的員工。現(xiàn)在，我們要對(duì)這種關(guān)系進(jìn)行改變。剝奪管理者所特有的卻不合理的聲望、特殊權(quán)力，改變員工的默默無(wú)聞、毫無(wú)權(quán)力。

在傳統(tǒng)的管理體系中，員工們被剝奪了主動(dòng)性，失去了自我管理的機(jī)會(huì)，并逐漸喪失了自我管理能力。員工不能夠很好的管理自我，這為管理者代替他們進(jìn)行管理創(chuàng)造了借口。在大多數(shù)組織中，員工們的大量精力被消耗在以下方面：忽略、抵制或者規(guī)避管理者；為錯(cuò)誤感到痛苦；在生產(chǎn)率、動(dòng)力和士氣減少的情形下被管理者壓迫。這樣的組織通常面臨著嚴(yán)重的問題，根本難以適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求。而且這些問題不是孤立的、暫時(shí)的、偶然的；而是長(zhǎng)期的、永久的、系統(tǒng)的。這些問題并不是通過管理所能解決的，而正是由于管理而產(chǎn)生的。傳統(tǒng)的組織依賴于管理層級(jí)來(lái)確保生產(chǎn)效率目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，投資者利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。管理者時(shí)常以命令來(lái)驅(qū)使員工工作，卻犧牲員工的創(chuàng)造力、士氣、工作滿意度。雖然可以實(shí)現(xiàn)短期利潤(rùn)的最大化，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，組織的持續(xù)發(fā)展困難重重。我們并不是反對(duì)以個(gè)體存在的管理者，而是反對(duì)一種思想：必須對(duì)員工進(jìn)行管理才能夠使他們有效率。但事實(shí)上，在倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)、支持和團(tuán)隊(duì)的環(huán)境中，員工是能夠?qū)崿F(xiàn)自我管理的。組織最需要的不是嚴(yán)格的管控，而是協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)，是構(gòu)建合作、民主、自我管理的組織。

在自我管理的組織中，管理者將被領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)者等角色身份所取代。這些變革使正式的、僵化的、結(jié)構(gòu)緊密的線性組織變成了由非正式、靈活、結(jié)構(gòu)松散、創(chuàng)造性的聯(lián)合、團(tuán)隊(duì)、伙伴關(guān)系所組成的創(chuàng)造性網(wǎng)絡(luò)。可以說(shuō)，這是對(duì)組織應(yīng)用了一百多年的結(jié)構(gòu)、角色、行為以及思想的顛覆。

（二）管理民主化

根據(jù)勒溫的理論，根據(jù)管理強(qiáng)度的不同，我們可以將管理分為專制管理、民主管理和放任式管理。專制管理是以權(quán)力服人，靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓員工服從上級(jí)。決策權(quán)力在在高層管理者手中，是管理過強(qiáng)的表現(xiàn)。專制管理的主要行為特點(diǎn)是獨(dú)斷專行，而且很少參與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。民主管理則是指以理服人、以身作則的管理。決策權(quán)力屬于整個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)，管理強(qiáng)度適中。民主管理的主要行為特點(diǎn)是所有決策都是在管理者的鼓勵(lì)和引導(dǎo)下由組織成員、團(tuán)隊(duì)討論決定的。員工的服從與跟隨主要是源自于非正式的權(quán)力和權(quán)威，而不是職位所帶來(lái)的權(quán)力和命令。放任式管理特點(diǎn)就是事先無(wú)規(guī)劃，事后無(wú)檢查，將權(quán)力分派于組織中的所有成員，表現(xiàn)為一切悉聽尊便的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，實(shí)行的是無(wú)政府管理。

放任式管理的情況下，組織分權(quán)化過度，就會(huì)帶來(lái)運(yùn)營(yíng)的低效率，最終導(dǎo)致總收益的下降；專制管理會(huì)壓制員工的參與積極性和創(chuàng)造力，扼殺組織內(nèi)部的創(chuàng)新。因此，對(duì)組織管理來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)放任和專制之間的平衡，也就是實(shí)施適度的民主化管理。

（三）管理創(chuàng)新化

近幾十年時(shí)間，組織工作性質(zhì)發(fā)生了巨大的變化，主要受到了以自動(dòng)化和計(jì)算機(jī)化為先導(dǎo)的科技革命的激發(fā)。這些發(fā)展包括計(jì)算機(jī)、微技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)和局域網(wǎng)接入、聯(lián)系性軟件以及其他技術(shù)的戰(zhàn)略性使用。這些技術(shù)變革對(duì)傳統(tǒng)的組織觀點(diǎn)（結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、戰(zhàn)略、體制和技能等各個(gè)方面）提出了質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。為了適應(yīng)這樣的變化趨勢(shì)，組織管理也在不斷地創(chuàng)新：把管理轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、網(wǎng)絡(luò)化和戰(zhàn)略化。

許多創(chuàng)新性組織將代表官僚的中間管理層次刪減掉（這主要得益于信息化的進(jìn)步），開始構(gòu)建聯(lián)合的矩陣、網(wǎng)絡(luò)和高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。不同層次的員工同時(shí)以多重角色運(yùn)作，很少會(huì)作為獨(dú)裁者、官僚和他人工作的監(jiān)督者。英國(guó)管理學(xué)教授查理斯•漢迪將這些年輕的企業(yè)結(jié)構(gòu)成為“跳蚤”。它們與被他稱為“大象”的傳統(tǒng)等級(jí)和官僚體制相對(duì)立。傳統(tǒng)等級(jí)和官僚體制在經(jīng)濟(jì)上比大多數(shù)的國(guó)家更加有實(shí)力，但不對(duì)任何國(guó)家負(fù)責(zé)。漢迪將這些新組織看作是可以“從無(wú)中生出有”的煉金術(shù)上。它們拒絕那種妨礙快速前進(jìn)、高度集中的工作或者只是促進(jìn)問題解決和尋找失誤的傳統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)。

最后，陳教授還介紹了在管理學(xué)的新體系中，愿景與計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)與創(chuàng)新、資源與能力、領(lǐng)導(dǎo)與規(guī)制是四大職能模塊。并以Google、寶潔、華為、索尼、麥當(dāng)勞、奧迪斯電梯、微軟、西門子等具體案例給大家詳細(xì)講解了如何進(jìn)行創(chuàng)新的實(shí)踐。.

(根據(jù)記錄整理)